惠普的前世今生
中国质量万里行杂志
文/本刊记者 宿希强
作为全球最大的IT公司，惠普在中国堪称跨国公司“本土化”的经典。从1985到2009，从“惠普中国”到“中国惠普”，惠普一直在深耕中国市场，成就斐然。在中国，惠普目前已拥有2000余个专卖店，整个服务网络已遍布近300个城市。与此同时，伴随着中国经济的腾飞，中国成为除美国外惠普最为看重的市场之一，而中国惠普也的确助力并巩固了惠普全球PC的王者地位。
让人称道的是，2002年至2007年，惠普连续6年入选“中国最受尊敬企业”。近日，中国惠普高层更是放言，要做“最中国”的PC品牌。但“最中国”的惠普，何以在2009年一反常态地陷入消费者投诉的围追堵截之中呢？
“本土化”25年
在中国惠普副总裁、信息产品集团商用产品大客户部总经理邵冬眼里，惠普“外来者”的角色早已褪去，取而代之的是与中国“共同发展”和对中国市场“加大投资”。她甚至宣称：惠普要做“最中国”的PC品牌。
作为全球最大的IT厂商，惠普的电脑业务在中国一直表现优异,并一直是中国政府采购所喜爱的电脑品牌之一。比如，在国采中心（即中央国家机关政府采购中心）协议供货PC销售排行榜上，中国惠普一直名列前茅。
“除了一连串漂亮的成绩单，中国惠普的过人之处在于已经建立了一个发展迅速、管理完善、制度合理的中国市场生态圈，并且这是一个掌握话语权的圈子。”一位长期观察惠普的学者评价说。
其实，中国惠普成立伊始就站在了高高的起跑线上。
1979年，改革开放的总设计师邓小平在接见来访的前美国国务卿基辛格时，表示希望他介绍一些美国比较好的高科技公司来中国开展合作，基辛格介绍了惠普。6年之后的1985年，已有40余年历史的惠普揭开了其发展史上崭新的一页——成立了中美第一家高科技合资公司。
不久，以“具备个人与职业操守、成就自身与贡献社会并重、信任与尊重是成功的基石”为企业理念的惠普就显示了强大的“本土化”能力。
可以说，文化的本土化是中国惠普本土化的基石，科研本土化、产品本土化由此有了最为强有力的支撑。这是深谙中国国情的惠普在科技、产品、市场等诸多层面游刃有余的法宝。
近10年来，伴随着中国被划为“高成长性市场”、成为除美国外惠普最为看重的市场之一，惠普“本土化”的速度和力度尤其加大。
2004年，惠普在上海成立中国惠普研发中心，这被业界普遍视为惠普本土化的标志性事件。4年之后，惠普又在重庆筹备建立惠普电脑综合生产基地。至此，中国惠普的本土化道路已经突破了策略层面，在中国市场上全面开花。
当然，在服务中央及各区域政府行业的同时，惠普没有忽略通过各种形式建立与当地政府的战略合作关系，乃至各地方企业、媒体等“共生共荣”的合作关系，在共同推动当地信息化发展及整体经济发展的同时，也建立了一个发展迅速、管理完善、制度合理的中国市场生态圈。
随着生态环境的变化，惠普也渐渐发生着微妙的变化。尽管惠普收购康柏以来不断“犯错”，但良好的“人脉”使外界对于惠普一直宽容有加，鲜有批评之声。
而事实上，已有浓厚“中国特色”的惠普似乎开始表现得“傲慢”和“迟钝”。譬如2008年“上网本”的教训。在华硕推出第一款“易PC”的时候，惠普谨慎、迟疑的观望态度，就给了宏碁施展才华的大空子。2008年9月，凭借上网本优势，宏碁的PC销量一举超过了惠普，成为了当月销售冠军，其总裁还放言，2011年要在笔记本领域全面超越惠普，成为全球第一。这些事件一度使惠普大受刺激。
而今年爆发的“质量门”，中国惠普的迟滞反应如出一辙。“漠然处之”、“漫不经心”、“不作为”成为消费者批评惠普最为常见的字眼。
成本控制
惠普公司发布的2009财年第三季度财报数据显示，截至7月31日的这一财季，惠普的净利润为16.42亿美元，比去年同期的20.27亿美元下滑19%；净营业收入数据275亿美元，比去年同期的280亿美元略有下滑。
而在亚太区，惠普的业绩也体现出疲软态势。在惠普的全球版图中，来自亚太的业务营收为50亿美元，同比下滑了4%。这已经是净营业收入和净利润连续两个财季出现下跌。上一个财季，其中，在“金砖四国”（中国、巴西、俄罗斯、印度）的收入年同比下降了12%。整个2009财年，惠普预计收入将比2008财年下降4〜5个百分点。
个人电脑方面，尽管惠普的电脑出货量在这个财季仍然实现了2%的增长，其全球第一的个人电脑厂商地位依然无人能够撼动，但是在这一财季当中，部门的总营收却缩水了18%，运营利润也从一年之前的5.87亿美元减少到3.86亿美元。
对于喜欢以数字说话的惠普首席执行官马克·赫德(MarkHurd)来说，这显然不是他乐于见到的消息。
据一些经销商的数据，在二线城市，神舟笔记本的销售额和市场占有率都出奇地高，“一些地方每出货十台笔记本电脑，其中七台是神舟”。——“在这些地方，我们会先用低价产品打开市场，获得认可后再会考虑其它高端产品。”中国惠普PSG集团副总裁、中小企业客户事业部与渠道合作事业部总经理张永利说。
而低价产品意味着以牺牲利润率来追求市场覆盖率。
这同样不是马克·赫德所能接受的。不过，令赫德自豪的是，成本控制是他的强项，不降低利润率的唯一办法只能是降低成本。“我们能以最低的价格拿到元件产品、惠普的渠道已经深入到中国的六级城市、我们和电信运营商展开了最广泛的合作……”张永利说。
惠普的策略是：在研发产品时，和研发人员交流，希望设计某款产品时能采用最精简的设计成本；在投入生产后，能采购到最为便宜但质量合格的原材料；在推向市场后，尽量用最少的钱达到最好的宣传推广效果。
即使是在经济紧缩的艰难时期，凭借其巨大的采购能力，惠普也能把采购成本降到最低。“在采购价格上，我们有其他厂商所不具备的成本优势。”惠普全球副总裁、中国惠普信息产品集团总经理张永利曾对媒体表示。
“节省”策略在相当长的一段时间内成为赫德施行大政的重要参照物。但显然，过度的成本控制是把双刃剑。
例如，原本声誉极佳的惠普金牌服务。在“成本控制”的旗帜下，惠普金牌外包给服务公司，这直接导致惠普金牌的“含金量”直线下降——消费者怨言不断。无须解释，外包公司首先看重自己的利益，然后才是惠普的利益。
还有，“巧合”的是，2008年英伟达“显卡门”爆出后，惠普受影响的两大系列型号的笔记本电脑在时间段上与惠普施行“成本控制”的非常时期相吻合，而且时间节点也恰好上溯到2006年年初。
“闪屏门”同样如此。“惠普PC利润一直在下滑”与“同批产品集中在半年内频频出现问题”，很容易让人浮想联翩。虽然没有直接证据，但有业内人士猜测，是否因为液晶屏涨价厉害，惠普改用次品才导致这样的结果呢？
管理短板
凭借过人的成本控制手段和坚决的执行力，赫德领导下的惠普在2006年财年终于在年收入上超越了多年的霸主IBM，成为了全球最大的高科技公司。如今，几乎所有人都承认，惠普一直走在上升曲线上。
“惠普采用的是一种儒家为表、法家为里的管理方式。”中国惠普副总裁胡大刚这样理解。按照字面看，儒家为表，就是对外强调合作伙伴的重要性，以谦和、友善的态度努力创造共赢的结果；法家为里，可能很大程度上来自于赫德权责明确、用数字说话的管理风格，对内强调权力下放后的标准化、模块化。
但在管理上，中国惠普并非没有瑕疵。记者从不少熟悉的品牌渠道商那里了解到，作为国际品牌的惠普实际上这两年的渠道管理并不太严谨，尤其是金融危机爆发后，渠道的生意一落千丈。在笔记本利润不高的情况下，为了销售出更多台惠普的笔记本，渠道商以“不开发票可以降价”为手段的并不少见，在惠普品牌的效应下，消费者也愿意买单。
“在售后服务方面，去惠普的金牌服务点的人少了，但是通过渠道商暗箱操作处理出现问题产品的例子却增多了。”一位不愿意透露姓名的电脑城经销商透露，正因为惠普管理的短板，他才有机会赚“私单”的钱。
业内知情人士表示，今年PC利润稀薄，惠普期望通过压缩中国PC市场的成本来弥补国际市场上的损失，没想到却“得不偿失”。
这是否是惠普面对质量门保持沉默的原因，中国质量万里行记者曾试图对中国惠普进行采访，但截至发稿之前，未有回应。
另一方面，惠普的利润结构正在发生根本性转变。曾经支持惠普利润半壁江山的IPG(打印与成像业务)正在逐步让位于惠普服务。惠普服务业务的运营利润为12亿美元，而IPG运营利润为11亿美元。
不过，与IBM不同的是，惠普并没有剥离传统业务，专心致力于服务市场，而是选择了多条腿走路的方式。漫长的产品线和水平式的业务模式让惠普躲过了金融危机的直接冲击，但同时却对惠普的管理提出了更为苛刻的要求。如今看来，这种管理模式并未能达到尽善尽美的程度。正如一位消费者所自嘲的：惠普高层没有声音，只能说明事儿还不够大！
《网络危机管理：web2.0时代企业危机解决之道》一书作者，危机公关专家林景新认为，在很多时候，企业的发生危机并不是因为产品质量的大问题，而只是企业与消费者的沟通不畅的小问题而引致。傲慢与偏见只会导致危机事件由小变大，最后一发不可收拾，以致对企业运营发生严重影响，这对当下正闹得沸沸扬扬的惠普投诉案是一个启示。
如今，中国的经济在不断崛起腾飞，中国消费者的消费能力也日益加强。与此同时，中国消费者的维权意识、消费者意识也大大提高，他们对产品的要求、对服务的要求已不再只是停留在表面化的层次，而是希望得到更多让渡价值，更不希望受到企业双重标准的对待。
勇敢承担起企业应负的责任，这是任何一个企业面对危机时，最高的行动法则。赢取人心永远优于赢取市场，这对惠普处理当下的危机事件来说，或者是最好的建议。
