一汽-大众进入“竞争力导向”时代

　　一汽-大众诞生在长春，20年前的长春，那个冬天晦暗不明。
　　
　　1991年12月5日，当第一辆捷达轿车从刚刚诞生的一汽-大众下线，那注定是一个大雪封门的年头。在见证了自己生产的第一辆轿车呱呱坠地的短暂喜悦之后，一汽-大众人就不得不忙着为这一辆接一辆出生的“亲闺女”寻找“婆家”！上世纪90年代初，中国消费的主体仍旧是一个计划供给的铁统江山，市场经济还不过是冰川下难得一见的小水滴。即便是这样一点小水滴也常常是见头不见尾。
　　
　　一汽-大众的成长之路注定是艰难的，由于上海大众桑塔纳轿车先于捷达在国内捷足先登，小“桑塔纳”的阴影一直笼罩在捷达头上。当时，纵然有消费者想冲着捷达而购，但一不小心还是走进了上海人的卖场，最终开着一辆桑塔纳回家了……然而，短短的20年间，一汽-大众这家中德合资企业已成长成为最受人尊敬，最具影响力，最具规模，最具发展潜能，全球最先进，国内最一流的著名汽车制造公司。
　　
　　20岁的一汽-大众，如果说他是一位刚刚受成人礼的青年才俊，那这位青年才俊至少经历了三个重要历史发展阶段，这就是市场导向期、管理导向期和竞争力导向期！更进一步我们可以认为：陆年奎、周勇江为她置入了市场导向的标签，秦焕明、李武为她置入了管理创新的标签，而安铁成、胡咏则为她置入了竞争力导向的标签！
　　
　　“市场导向”是一场观念革命如果说一汽-大众成立的最初5年算是懵懂期，那进入1997年一汽大众则可以算得上洪荒初开。按规模起步的第一工厂已经一期投产，15万辆的产能也已云开日出。而阻止一汽-大众纵横驰骋的最后障碍只剩下消费者的认可和市场销量。这一年，一汽-大众销售有限责任公司正式挂牌，从此，在一汽-大众一个以陆年奎和周勇江为核心的第一代黄金组合正式形成。
　　
　　那么，这对著名的第一代黄金组合当时面临着一个怎样的市场环境呢？
　　
　　首先，1996年之后上海大众汽车产能达到了20万辆，并开始向年产30万辆的水平扩张。处在当时第二位的天津夏利也达到了年产销9万辆；而一汽-大众汽车有限公司正面临着巨大的现实挑战。总投资89亿元人民币，历时五年的轿车项目已经形成了年15万辆整车、27万台发动机和18万台传动器的生产能力和规模。但由于公司建设期销售市场开拓受阻，1993年好不容易销售才到12000辆，但到了1994年却骤降至7600辆，导致公司在1995年资产负债率已高达82%，至1996年，其市场销售仍然难以逾越区区30000辆难关！压力可想而知。但集中起来，当时所有的压力都可推及成市场压力。在那个个人消费坚冰微动的年代，市场可以成为压垮企业的大山，也可以成为引燃民众消费激情的导火索。历史，选择了让一汽-大众成为中国“汽车社会”的盗火者。
　　
　　要释放市场压力就必须坚持“市场导向”。那什么是“市场导向”呢？这个课题对于上世纪90年代的国人而言，其实不亚于一场思想革命。“市场导向”是广告、是降价？是产品改造？都是，好像又都不是。尽管一汽-大众建立之初就确定“质量至上，技术领先，管理创新，市场导向”的发展理念，但确立与真正的实践中间有时相距十万八千里。也只有在1994至2000年的这个时候“市场导向”对于一汽-大众才具有如此的切夫之痛！但强者总在危难之时显身。
　　
　　这期间，一汽-大众市场营销由周勇江主导，在对国内消费市场进行仔细分析之下，波士登、普华永道、奥美等国际智囊机构介入了，北大教授介入了，广大的媒体精英介入了……与此同时，捷达“五汽阀”发动机出现了，第一款自动挡捷达轿车出现了，首装ABS出现了，“60万公里无大修”事件传播了，第一台国内注册赛车落户捷达了……自觉抑或不自觉，一汽-大众的“市场导向”已经完全浮出水面。1997年，捷达销售首跨40000辆大关，实现销售4.1万辆，到1998年，在遭遇上海大众15%大幅降价之年，捷达再次实现超过50%增长，市场销售6.6万辆！到2000年，一汽-大众历史性地进入10万辆销售俱乐部！至此，一汽-大众算是基本走出了所谓规模投资的“泥沼”！
　　
　　其实，在“陆周”的第一代黄金组合期，仅仅认为他们是市场导向的“盗火者”是不公平的，那一时期可以说百废待举，生产、质量、管理、产品战略等方方面面都迈上了一个开创性的历史平台。“市场导向”只是充当了这一时期的“头羊”。
　　
　　“管理导向”，逆境中的思想者进入2001年，一汽-大众的发展似乎有些顺风顺水，一直到2003年的车市井喷，接棒而上的秦焕明和李武好像没有遭遇任何挑战。
　　
　　然而，所谓“玉不琢，不成器；人不礳，不知义”，可以说在2005年之前，人们对以秦焕明挂帅的一汽大众第二代黄金组阁印象不深，“学院派”的秦焕明和服务型秘书派的李武是他们给人的第一感觉，然而，当企业经历过2004年、2005年两个车市寒冬之后，第二代黄金组阁的管理内功终于显现出来。当2004年、2005年两年全渠道压库成山，财务及管理成本居高不下，全网络资金链告急，国内大众两大车企均已走向亏损的边缘。也就是在这样危急的时刻，秦焕明却自信地向外宣布：“一汽-大众最困难时刻已经过去！”
　　
　　其实，早在秦李组阁上任之初，善于静中窥动的秦李组合就在一汽-大众开始了最具颠覆性的绿色“瘦身计划”，剑指日益膨胀供应成本。其实所谓的成本瘦身，实质是以提升全生产链管理能力与管理水平来统领各项工作，向管理要效益，向管理要利润，向管理要市场……而这一计划在2005年正好与大众汽车实施的“奥林匹克计划”不谋而合，其超前预判的洞察力不能不让人惊为“神来之笔”！也正因为有这样的“神来之笔”，才让一汽-大众在2006年以最快速度和最低成本摆脱困境，迎来了可资第二次创业的金色平台。但要下定决心操刀实施这样一个综合计划，其阵痛程度完全不亚于一次刮骨疗毒！因此，有人说，真正的管理升级就是面对自己的一场肉搏战！
　　
　　竞争力导向是企业生命形态的质变对于真正的职业企业家而言，不怕面对一个烂摊子，就怕遇到一个好底子。这里说的是一种境界。
　　
　　通常而言，要将一个二流的企业改造成一个一流的企业并不太难，但要将一个一流的好企业改造成一个超一流的企业则很难！“术”和“道”可以决定段位，只有境界才能抵达超一流。
　　
　　时至2006年，由秦李组合的“神来之笔”已经将一汽-大众带出发展中的“洼地”，此时的一汽-大众已经达产30万辆。效益与规模开始出现显著提升，企业运行平稳。这在许多人看来，掌控这样一个企业，似乎只要扼守平衡，把握好方向，企业稳步提升是自然而然的事。其实不然！
　　
　　我们知道世界上有一个著名的“中国等发达国家陷阱”，企业发展也类同。企业进入良性运转的同时，往往也同时意味着高福利、高官僚、高流失的开始。而从2006-2008年的一汽-大众正在经历这样一个阶段，其生产规模每提升一个档次，其福利、流通成本、资源流失往往要提升1.2个档次，规模扩大不再是企业发展的契机反而成为负担。用现在流行的话术来讲，“悲催”啊！
　　
　　而此时一汽-大众第三代黄金组阁还没有聚头。但在安铁成心中，一汽-大众全体系的组织机构再造和流程重构已经淤积胸中有时日了。伴随着巨大的渠道库存和日益贫瘠销售生态，时间来到2008年，这年7月1日，原机械工业第九设计院院长胡咏就任一汽-大众销售有限责任公司总经理。这一任命或许只是一次例行调整，抑或是一次精心安排，但对于一汽-大众汽车有限公司而言，历史的第三对黄金组阁正式诞生了。
　　
　　尽管此前由安铁成主导的一汽-大众全体系的机构再造、流程重构和分配改革已经上线，但胡咏的加盟也成了这一系列重大改革的最重催化剂，其改革重生度达到了企业生态质变！
　　
　　30万辆的一汽-大众和60万辆的一汽-大众仅仅是一个翻番的关系吗？16岁的一汽-大众与20岁的一汽-大众仅仅是4岁的差距吗？其实质永不只这些，2009年一汽-大众销售跨越60万辆大关；2011的一汽-大众届满20岁，我们看到此时的一汽-大众已不再是青少年的一汽-大众，他已经成人。这里的成人也同时意味着今天的一汽-大众已经具有了相对独立的研发、生产和销售体系，相对独立的话语体系和相对独立的文化体系……我们说生物学意义上的成人意味着他具有创造生命能力和权利。
　　
　　的确如此，今天的一汽-大众已经完成了长春、成都和佛山三大生产基地的建设布局。数字化工厂全球领先，直通百万特大汽车企业的大门已訇然中开。用安铁成的话来讲，截止2011年，一汽-大众将完成9大系列产品，100万辆的生产和销售，产品系列从A级到C级结构合理且丰富，目前一汽-大众已经成为德国大众集团在海外最大的一个生产基地！换句话说，就是在大众集团的大众品品牌里面，每生产销售7辆，一汽-大众就占1辆，奥迪品牌每生产销售5辆，一汽-大众就占1辆。在研发能力上，一汽-大众已经独立掌控了德国大众产品研发的全流程，并规划建成了包括最先进的造型及虚拟现实中心、预批量中心和质保测量中心、质保实验室等核心研发机构，并在此基础上进行自主创新和研发。目前从概念设计、虚拟造型到实际车型的开发、总成验证到整车的验证，一汽-大众已经确立了适合企业自身发展的产品研发体系。
　　
　　这就是今天面向世界的真正意义上的中国的一汽-大众。一个具有基因复制力有一流市场竞争力的一汽-大众！
　　
　　在人类社会的进化过程中，成人礼是重大而神圣的，但一个真正具有生命活力和创造性竞争力的成人才是令人敬畏的。