华为持续转型的“密码”
华为集团一位高层人员日前在一次会议上接受中国质量万里行记者采访时表示，华为的成功路径是和中央高层提出的“加快经济发展方式转变”的思路契合的。华为自觉、正确和高质量地持续“转型”，其究竟经历了怎样的发展过程呢？
中国质量万里行
文/石中远
作为一家民营高科技企业，华为现在越来越被视为“中国制造”的新标杆。从一家代理交换机的小小民营公司，跃居电子信息领域的世界领先企业，短短二十几年的发展史，华为书写了属于自己的传奇。
早在2008年，《时代周刊》曾评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手——获此殊荣的中国公司只此一家。华为如何打赢一场场战役的那段往事，将载入中国现代公司成长与发展的史册。
华为用事实证明，此赞誉并不为过。在金融危机并未走远的2009年，华为交出了年销售收入1491亿元人民币，利润增幅达132.8%的完美答卷。
而在后金融危机时代的2010年，华为再次以骄人的业绩创造了奇迹：超越两大国际巨头阿尔卡特朗讯和诺基亚西门子，晋升为全球第二大电信设备商；移动软交换和固定软交换市场份额全球第一；2009年国际专利申请全球第二……
华为辉煌的背后有着怎样的发展密码？
1988-1990——第一次转型：义无反顾投资科研
1988年——邓小平提出“科学技术是第一生产力”的著名论断这一年，44岁的任正非创办了华为公司。
华为成立之初，主要业务是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，华为公司有了一定的资金储备。
这时候，华为面临的选择是，或者继续做代销商，或者自己做生产商。任正非掌舵的华为最终选择了一条充满风险的、技术自立的、发展民族高新技术的实业之路——这可谓华为的第一次转型。很多人不理解为何华为公司放着唾手可得的钱不赚，却去劳神耗财地搞科研，“实在太傻了”。要知道，当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。
和很多行业一样，通信行业的基本游戏法则是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。不过，很多人多年后才真正体悟到“科学技术是第一生产力”的真正价值。也就从这个时候开始，华为义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上——这样的大手笔在中国品牌企业中几乎无出其右者。
时至今日，在华为的95000多名员工中，有40000多人从事技术工作。华为的科技含量可想而知。当然，背后的辛酸对一直低调的华为来说，似乎不足以对外人道。直到2001年，联想的杨元庆慕名来华为参观时，表示联想要加大研发投入，做高科技的联想——已专注研发10年的任正非才禁不住感慨：“研发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”
1990-1996——土狼时代
从1990年到1996年，是华为集中在国内市场打拼的时期，这一阶段被广泛誉为华为的“土狼时代”。实际上，这也是华为追求“规模与效益兼顾”的时代。
据经济作家王育琨观察，在这期间，华为采取了高明的“间接路线”市场战略，经营出令竞争对手侧目的客户关系。这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。
其时，华为与各地电信局组建了许多合资公司，如沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。但这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异——这些企业的作用只是签单走账。甚至，当地运营商和政府投资合资公司的资金，都可以先由华为垫付。这样的好处是，既促进了华为的销售，又疏通了其长期客户关系。并且，这种利益捆绑还能在企业危机时发生微妙的作用。用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力。
与之配套的是，华为对客户的服务也一直堪称“到位”。其销售人员甚至能把客户诸如亲朋好友的生日、乔迁等信息资料，记得比客户本人都清楚。以至于当时连华为的竞争对手都叹息：难怪三流的华为能做出一流的市场！
在人才方面，和很多公司不同的是，华为一直十分喜欢应届毕业生。某大学一个无线电专业班30名学生中有25名被“端”到华为就是一时佳话——原因很简单，只因应届毕业生是一张白纸，可塑性强，有激情。
任正非曾经对土狼时代的华为精神做过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”
那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境条件下华为拓展生存空间最有效的方式。两年之后的1998年，《华为基本法》诞生。
1996-2004——从本土化到全球化
经过近10年的积累，华为的底气渐渐充足。1996年，华为拉开了从本土化向全球化公司转型的序幕。
但一直到1999年，近3年时间里，华为参与国际招标的结果却是从屡战屡败到屡败屡战。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，华为人渐渐意识到，在国内赖以打天下的“土狼文化”、《华为基本法》，无法与全球化的大公司形成很好的对话：为客户创造价值是企业的最大使命，华为必须遵守世界通行的商业价值观和一系列标准流程和制度以保证企业使命的实现。
华为又一次开始了痛苦的文化裂变，而跨国巨头也同时在改变甚至重塑着华为。跨国公司的巨头们考察华为是不是具有长期发展的潜力，他们关心公司的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各个方面，而且还要进行一系列严格的资质认证。
1998年，痛下决心的任正非正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式——咨询费高达数千万美元。
之后直到2001年，华为派人到各个国家做市场，积极参加各种展览会，并大力地邀请客户来考察华为，以期树立中国的高科技以及公司自己的品牌和形象。
但真正彰显价值的还是那笔数千万美元的咨询费。2002年，已“懂得规矩”的华为请BT（英国电信）对其管理体系进行认证，做了2年。华为人注意到，对方来考核时，技术并非是首要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的——要华为保障对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注）状况的考核。
最终，2004年，BT才把华为列入他们的可以参与角逐的名单中。又一年之后，华为终于挤进BT21世纪网络供货商的短名单。
这一阶段，堪称华为经济增长方式的转变期。这段经历，也让华为人意识到，产品看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的却是质量保证体系。
逐步悟得真谛的华为在2003、2004年间做出了一系列令人眼花缭乱的大动作：
2003年3月，华为与3Com达成协议，组建合资公司。当年，华为全球市场销售突破300亿元人民币，其中，海外销售达到10亿美元，增长约80%。
2004年2月，西门子和华为正式宣布成立TD—SCDMA合资公司。合资公司中，2/3的员工来自西门子。同样是2月，华为增持300万股香港电信运营商SUNDAY的股票，使持股比例从原来的4.91%上升到5.01%。华为此举是为了获得向SUNDAY销售3G设备的稳定业务。这是华为出征海外市场以来在3G方面第一次有所收获。
2004年5月，华为耗资1000万元收购宏智科技在湖北、青海的boss项目及湖北、青海、新疆的bi项目的已签合同和全部知识产权。
有趣的是，名噪一时的“思科诉华为”侵权官司，也在2004年7月以和解告终。这场诉讼被媒体喻为一出为华为量身定做的“活广告”，在国际市场上原本默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”——华为在国际化的道路上高歌猛进的时代真正开始了。
2005年至今——从单纯“卖盒子”到“卖整体解决方案”
《华为的世界》一书作者、IT经理世界首席记者冀勇庆一直跟踪关注华为，在他看来，华为快速成长的最大秘密是——尊重技术的力量。因为华为的战略重点就是以技术为本抢占制高点，几十年如一日地强化研发力量。
但实际上，很难用一句话来涵盖华为。譬如“思科事件”，华为的收获是：在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面开始不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态——善于思考总结、举一反三，这是华为的可怕之处。
更可怕的是，华为在短短二十几年的发展中一直不断地修正、转型。而且，修正、转型的质量极高。
2005年10月，华为在2005中国国际通信设备技术展览会期间，宣布“华为inTouchLab体验中心”正式面向全球运营商及业界合作伙伴开放，并推出“inTouchLab合作伙伴计划”。华为此举不但为电信增值业务价值链的成熟添上了一把火，而且也显示出，电信制造业将重塑自身定位，在电信增值业务价值链中发挥更大的作用，由原来单纯的“卖盒子”，逐步向为客户提供量身定做的整体解决方案的角色转变。
这也是华为由“中国制造”向“中国创造”的转变。华为已经意识到，低成本与差异化早已不再是制造业的两大竞争利器，制造业的新趋势是要向着提供更多包含服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。
总裁任正非曾说过，华为固守通信设备供应商的身份，不从事通信运营。但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有细枝末节。包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件、芯片与服务，华为都可涉足。
在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示了涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品、无线终端产品、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。供应链的这样一种深度延伸，也使得华为对运营商系统的所有问题和环节，都了如指掌。在这样的整体解决方案中，运营商成了一个壳子，华为成了内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新市场。而且有些时候，华为更能为运营商点拨或铺设增值的新途径，为它们主动创造新价值。