TCL李东升：不惑与大惑

2007-03-02 10:32 竞争力

老机器转不出高效率 经过两年煎熬，TCL的两个国际并购项目似见曙光。其实，2006年TCL面临的困境比2005年更艰难，但李东生说：“因为我们不再那么焦虑与浮躁，反而没有那么大的压力。有了一个好心态，就会有一个合理的应对方式。在操作层面，李东生最重要的教训之一是“业务重组不坚决不果断”。他说：“不要指望拿来别人的旧系统，小修小补加加油就能运转好。他们已经花了多年时间在系统上修修补补都无济于事，才被迫决定把这块业务卖给你。不要幻想老机器可能转出高效率，从一开始就下定决心坚决重组。在初期判断，可能觉得大手术代价太大。但我们的实践反而证明，如果一开始就重新再造，我们付出的代价一定没有今天这么大。” 李东生最早动手重组的是阿尔卡特手机项目，因为并购后不到半年就问题爆发，不得不立刻重组业务。在2005年初，李东生与阿尔卡特进行重新谈判，完全打破旧体系而推倒重来，经过一年多努力，今年TCL阿尔卡特扭亏为盈。李东生说：“这就是因为系统再造的决心下得早。” 在并购的汤姆逊彩电项目中，由于其美国业务的亏损很大，也较快重组业务而效果初现。从2004年亏损上亿美元，到2006年下半年北美业务扭亏为盈。欧洲彩电业务目前面临巨大的困境，并在2006年5月爆发危机。李东生说：“并购之初，欧洲业务就想花少一点代价维持原有状态，其实这个急功近利的判断是不现实的。这回推倒重来欧洲业务，代价更为惨重。”

李东生在琢磨谁

欧洲重组正在进行中，计划到今年3月底完成。李东生彻底抛弃幻想，不再期待一架老机器能够运转出新效率。因为错过改造老机器的时机机，所付代价够惨痛。没有大舞台何来好演员在国际并购业务危机四伏之际，身为TCL集团董事长兼CEO的李东生，临危痛斩几员大将，亲自披挂上阵出任TCL多媒体CEO，冲到一线，勇当先锋。他的被迫之举引来媒体一连串炮轰：“TCL国际并购重挫，关键在于没有国际化管理团队”。李东生并不讳言：“国际并购之前在资源方面准备不足。当需要战略调整之时，往往因资源不足而掣肘战略选择。” 准备好国际化人才再国际化，对于这样不绝于耳的理想化假设，李东生不以为然。他说：“往往不是万事俱备待东风，往往是借力好风上青云。更现实的是，搭起舞台再找好演员。如果TCL没有国际并购项目，根本吸引不来国际化人才。” 在中国企业家中，李东生是较早具有国际化意识的企业家。李东生早在上世纪80年代中期就曾长驻香港。他在TCL的起步阶段，也与香港商界交往甚密。由此开拓了国际视野，积累了国际资源。寻根溯源，TCL目前的三大业务——彩电、IT、通讯，无一不是寻求国际合作而起步，整合国际资源而成长。在购并之前，李东生也探索性地小规模收购过几家外国企业，小试牛刀，投石问路，积累见识与阅历。更为超前的是，TCL组建“海外兵团”算是中国企业中最早一批。由于李东生较早地将彩电推向海外市场，其招揽国际化人才也动手较早。早年组建的“TCL国际”充斥着韩国人、日本人及从美国招募的“海归”。在此行列中，名气最大的当数曾任微软中国公司总经理的吴士宏由于没有真正国际化的平台，TCL的文化张力必然受限。李东生很难事先准备好一支管理国际公司的团队，并购之后短期内也不可能形成一支国际化管理团队，在两者之间的人才与管理空档中有否第三种选择呢？