TCL李东升：不惑与大惑

2007-03-02 10:32 竞争力

多元化布局 李东生最终决意通过国际化实现其全球500强的梦想，除了部分新兴市场的成功带给他信心之外，也与之前数年间的多元化尝试密切相关。李东生在1996年末替代创始人张济时，成为TCL集团董事长兼总裁，时年营收约为58亿元，主要由李东生此前开创的彩电业务贡献，电话机业务已退为第二支柱。李东生进行了温和的人事调整，一批创业元老被换下，此时保持稳定成为首要任务。在彻底掌控了TCL集团后，李东生圈定了两大任务：一是产权改革，一是发展新业务。1997年，TCL集团的电话机业务出现由盛到衰的转折点，而彩电业务的成功让李东生一度将家电系列化作为主攻目标，试图成为“松下式”的综合家电集团，但向白色家电的延伸远未取得预期的表现。经过不断的摸索和尝试后，在1998年〜1999年间，李东生最终战略性地布下了四颗棋子：PC、软件为主的信息产业、手机、通讯系统设备。第一产业支柱由盛及衰，第二产业支柱因激烈竞争而利润日益稀薄，这就是李东生布局的真实背景，其主旨是：重振通讯产业，家电向高端产品进军，同时跨入风生水起的IT产业。三箭齐发源于李东生笃信“通讯、家电、IT的3C合一”是未来趋势。 1998年初夏，TCL集团一众高层在北京大觉寺召开了“西山会议”，取得两大成果：一是确定由少壮派杨伟强主抓PC业务；二是提出进入信息产业的“3553”法则，即3年进入国内行业前5名，5年进入前3名。其时李东生的设想是，PC的制造与彩电基本相似，利用彩电的成熟销售网络，复制成功指日可待。这年初，TCL集团已与台湾致福合资成立了TCL电脑公司。而李东生早在1989年便感受到了信息技术的神奇。他在去香港谈生意时接触了一家IT公司——JUKO（杨伟强在加盟TCL集团之前曾服务过），这家当时成立不到3年的公司仅凭着VGA芯片业务，每年就能赢利1亿多港元。而TCL苦心经营了数年的电话机业务在这一年成为全国老大，1年的净利润也只及JUKO的1/10，这对李东生的触动甚大，并与之合资成立了寿华公司（持股5%）。但直到1998年〜1999年间，TCL集团才通过一系列收购（开思软件、金科集团、翰林汇软件等），大规模进入IT产业，并在1999年末引入微软前中国区总经理吴士宏出掌信息产业集团。在当时兴起的第一波互联网热潮中，TCL集团仍成功吸引了外界的眼球。相较之下，在1999年初介入的手机业务及之前已经开始的通讯系统设备业务，则并未受到太多关注。