吉利样本：汽车自主品牌的嬗变之路

　　中国质量万里

　　文/本刊记者 宿希强

　　吉利掌门人李书福最大的一个优点是，说实话。从“给我一次赔钱的机会”到“汽车就是四个轮子加一个沙发”再到北京国际车展上的“我们的汽车公司都是很可怜的”，惊人之语透出的是一股难以言说的辛酸之气。
　　个中滋味当然不是吉利所独自品尝的，所有的中国汽车自主品牌应该心有戚戚焉。“中国自主品牌长期以来是追着前方遥远得看不见的对手去与人竞争，这个距离因为双方都在加速发展而没有缩小的趋势。当你研发出自然吸气发动机时，对手拥有了涡轮增压。当你拥有了机械增压时，对手拥有了DVVT；当你处心积虑高代价进口了CVT变速箱高高兴兴地与自己产品上的发动机相匹配之时，对手研发出了DSG变速箱与TFSI发动机的组合。国外是单项独进全面爆发，中国是全面跟进单项达标……以市场换技术30年了。结果是市场贡献出去了，全国大多数消费者热热闹闹欢欢喜喜地去买外国人拥有知识产权的、给外国人很大一部分利润的外国品牌车型而对自主知识产权产品不屑一顾，而合资企业的外方对中方自主创新的诉求和渴望却不屑一顾，置若罔闻，视而不见。”资深汽车评论员晓程曾如是激烈地分析。
　　但吉利还是创出了一条“蛇吞象”的新路子。两个多月前的3月28日，中国吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产。有媒体如此煽情地评价其给人们带来的冲击：你在街上看到VOLVO汽车的标志，可以带上一点自豪地说，这个国际顶级品牌汽车，是中国车了。
　　就目前达成的协议看，吉利以18亿美元的代价，获得了沃尔沃100％的股权，抛开未来的运营不论，在资产负债表层面，吉利付出的18亿的成本绝对物有所值：沃尔沃轿车目前净资产评估值超过15亿美元，吉利获得的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，4000名高素质研发人才队伍与体系能力，卓越的低碳和能满足欧6和欧7排放法规的10款整车和3款发动机，接近60万辆生产能力的自动化较高的生产线，这包含了沃尔沃轿车相关的知识产权。能够将这些优点集于一身的高端汽车品牌，唯有沃尔沃，就其在中国市场的认同度而言，2009年暴增80％的销量已经给其未来投下了赞成票。经济学家马光远评论说，这个收购，很显然，在大大提升中国汽车产业的技术定位、改变中国汽车产业的低端现象上，都极具意义和想象空间，将大大改变中国汽车产业目前低层次竞争，甚至假竞争的格局。
　　这样物超所值的并购，其操盘手何以是远称不上强大的吉利？
　　李书福给中国汽车自主品牌的发展又提供了一种思路，那就是走出国门，掌握竞争的标准、跨越竞争的门槛，与竞争对手进行对等的竞争，这就需要思考，要达到这样的水平，中国汽车凭借什么？应该做什么？

　　吉利13年：生存与蜕变
　　与同为中国自主品牌、已创造奇迹的奇瑞、比亚迪相比，吉利可以说是奇迹中的奇迹。在收购沃尔沃之前，吉利很长一段时间内处于挣扎求生存的状态。和奇瑞相比，身为国有企业的奇瑞，早期不仅在资金、土地、人才上得到地方政府的支持，还占据了当地的出租车市场，在无法拿到汽车生产目录时，亦可得到上海汽车集团的支援；和比亚迪相比，2003年左右进入汽车行业的比亚迪，每年手机电池上的收益就高达10亿元，资金上优势明显。而草根的吉利汽车2002年才进入汽车生产目录，正式获得轿车的生产权，2002年前后才装备上从韩国购买的现代化生产线，2004年才正式建立起4S销售网络，2005年才全部完成公司上市以及股权的理顺。
　　吉利存活下来，唯一的杀手锏曾经是“低价”。
　　早在2000年前后，吉利汽车推出的2.99万元的车型“吉利豪情”，比同类竞争产品天津夏利便宜了一半左右的价格，创造了中国汽车价格最低的纪录。随后的“吉利美日”、“吉利优利欧”和“吉利豪情”共同构成了吉利低价汽车体系的“三驾马车”。这一低价汽车战略的直接结果是，中国汽车市场重新洗牌，“降价”、“提高生产效率”、降低利润成为关键词；同时，中国工薪阶层和农村家庭拥有汽车数量直线上升，曾风靡一时的黄色“天津大发”退出历史舞台。
　　但最近几年，初步完成原始积累、已成气候的吉利显然开始对自己身上的“低价”标签感到不满。李书福已经不止一次对外宣称，“4万元以下的车子坚决不做了”，他也在2008年接受记者采访时表示，“我们的产品没有尊严，售价总是比人家便宜，总是被人家低看一眼，这个局面最起码我是接受不了。”
　　2008年下半年，李书福彻底让老三样吉利豪情、吉利美日、吉利优利欧退出了市场，而代之以新三样吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景。并于2009年推出了新品牌帝豪和新的小型车熊猫。
　　酝酿战略转型，据吉利集团新闻发言人杨学良介绍，提到日程上来的时间大约是2007年。比如在全球征集新的吉利车标，实行“多品牌战略”等一系列措施，并在理念上从追求企业利益最大化，转向消费者、经销商、供应商的整体利益最大化。吉利的口号也从“造老百姓买得起的好车”转为“造最安全、最环保、最节能的好车”。
　　2008年末的金融危机强化了吉利的这一战略。金融危机背景下，外资品牌的海外市场全面缩水，中国成为主要的救命稻草——外资品牌纷纷通过合资厂商大幅降价，抢占原来本土品牌盘踞的5万元至8万元的低价车市场。同样是新车型的脚步，同样是小型化、低车价，残酷的竞争下，吉利的空间明显受到了挤压，“想要活下去，就必须洗心革面。”吉利集团副总裁、吉利汽车销售公司总经理刘金良说。
　　也就在这一时期，福特汽车释放出了出售沃尔沃品牌的信息。李书福牢牢抓住了这个机会。
　　吉利收购沃尔沃被冠上了好多标签意味明显的词汇，如“迎娶豪门”、“蛇吞象”等等。这并不奇怪，要知道，2009年，吉利实现销售收入165亿元，而沃尔沃2008年的总收入约合人民币1000亿元。
　　在已过去的金融危机弥漫的2009年，吉利实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%；资产总值达到230亿元，同比增长64%；激烈的国内市场竞争中，吉利保持住了行业的十强地位。这样的成绩单还是给了吉利足够的底气，尽管和比亚迪等对手相比，还逊色不少。
　　但当时吉利能否并购沃尔沃成功并不被业界广泛看好。观察吉利的发展史，李书福掌舵的吉利之所以成功靠两点，一是快，效率高，二是灵活的体制，旗下各个部门充分授权，积极性高。这都给吉利内部营造了一种良好的小环境。据媒体披露，吉利汽车宁波北仑基地总装厂曾发生“整车出现故障”的问题，后经排查，问题在于一个零部件稍稍过长。吉利汽车领导层迅速决策，“甚至用剪刀剪下多余的部分，也要先保证生产”，结果，不出半天就解决了问题。而“同类问题东风汽车集团需要层层请示、批复、开会讨论，还需要办各种手续”，至少需要两个月时间。
　　但从另一个角度观察，这也暴露了吉利在内部管理上不够严谨统一，缺乏系统的现代管理思想体系。
　　在吉利事业之初，为了吸引投资，李书福曾凭借个人信誉四处拉资金，结果是，早期吉利汽车的土地、厂房和汽车制造是李书福搞的，但为吉利汽车配套的车身一分厂、车身二分厂、发动机厂等都是由各个老板投资、投入运营的，类似一种承包制度。一直到2008年，吉利才通过重组，把旗下5家合资企业91%的股份收入怀中。但在实质性的管理上，特别是日常管理工作中，执行力不足还是一个重要问题。这也直接导致了吉利汽车的产品质量不够稳定——在吉利汽车内部，宁波生产基地的能力最强，产品质量最稳定，而新成立的湘潭基地的产品稳定性则相对不足。
　　不过人们还是小看了李书福的运作能力。曾跟踪李书福收购沃尔沃全过程的经济学家马光远后来分析，这个一开始被认为门不当户不对的收购，之所以能够成功，是因为蕴含了诸多的成功要素：首先，李书福为收购组建了强大的中介团队——著名的富尔德律师事务所，专门负责财务数据的德勤，总体协调的洛希尔投资银行，公关顾问博然思维集团——这个中介团队，放到任何一起跨国并购中，都堪称“梦之队”，很显然，这是一起非常专业的收购；其次，吉利是民营企业，这个身份使得国字号在海外收购中屡屡碰到的“政治障碍”减为最小；第三，吉利13年，从无到有，从国有占完全主导的汽车市场中硬生生杀出一片天地，其生存能力和面对困难的应对能力不容置疑；第四，李书福对沃尔沃各方利益主体的尊重，将其不凡的周旋能力发挥的淋漓尽致。一开始强烈反对的研发团队和公司高层，一直抵制的工会，乃至于态度阴晴不定的福特公司，李书福都表现出了对对方相当的尊重，并且赢得了对方的信赖，让对方看到了沃尔沃东山再起的希望，而不是下嫁的屈辱。这和很多国企在海外收购中表现出的草根、狂妄和青春期躁动形成了鲜明的对比。
　　新沃尔沃：担忧与期待
　　当然，对于吉利而言，海外并购成功是一回事，而能否整合成功又是一回事。印度的TATA在收购路虎之后，路虎依然是世界最顶尖的越野车品牌之一，吉利能否同样如此？
　　自1999年被福特收购以来，沃尔沃就一直处在亏损状态。其中2008年沃尔沃亏损了16亿美元，2009年亏损9.34亿美元。李书福为沃尔沃扭亏开出的第一剂药方是迅速扩大产销量。“沃尔沃的研发投入跟奔驰、宝马差不多，但规模却远小于奔驰和宝马。
　　虽然沃尔沃有大量的知识产权和技术，但由于规模相对较小，每辆车的成本较高导致亏损。我们要想办法把沃尔沃的技术充分发挥，扩大产品销量。规模扩大了，单车成本降低了，利润就出现了。”据了解，吉利已经为沃尔沃品牌制定了复兴计划，包括每年都会有新产品下线，保障开发费用，扩展产品线等。目前，沃尔沃在全球的年销量为40万辆左右，而根据李书福的规划，沃尔沃的年销量将在四五年内达到近100万辆。
　　中国汽车工业协会专家委员会专家、原一汽副总工程师荣惠康认为，吉利整合沃尔沃品牌过程中，一定要保证原有的生产体系不打乱，开发体系不打乱，销售体系仍要保留好。“这是吉利能否整合沃尔沃品牌成功最重要的一个坎。”
　　也有专家提醒，沃尔沃品牌既是吉利品牌得以提升的资产和资源，但反过来也成为吉利成长的阻碍和掣肘。为什么李书福要分清吉利和沃尔沃两个品牌？因为吉利虽然收购了沃尔沃，但吉利的品牌还未成长到可以接纳、吸收、重塑沃尔沃品牌的地步，从品牌而不是资金的角度来说，吉利比起沃尔沃来，是个“弱者”，弱者并购强者，要严控品牌自伤。
　　在2009年末某汽车网站的一项调查中，许多消费者心目中还保持着十年前对吉利的印象：价格低、品质低。但实际上应该承认，吉利近年来像金刚、远景、自由舰，以及帝豪、熊猫等系列的品质都已经大大提高。
　　此前，上市不久的吉利熊猫在国家轿车质量监督检验中心的测试中获安全五星成绩。“吉利熊猫C－NCAP五星成绩，标示着自主品牌小型车被动安全技术已经与国际接轨。”吉利集团新闻发言人杨学良对记者说，“吉利开始了向低、中、高端全面覆盖的分品牌战略时代。”
　　在并购沃尔沃之前，吉利收购中誉的新闻中，曾透露出这样一条重要信息：吉利将借助中誉汽车位于杭州萧山区临江工业园区的土地投资、建设吉利汽车技术中心，并将建设国内一流的安全碰撞中心。
　　种种信息表明，吉利提升品质与品牌的愿望之强烈。但在品牌的全面品牌管理方面，吉利何时实现“量—质—技术—总成—价值—品牌”的嬗变与突破，形成中国汽车自主品牌的核心竞争力，尚有待时日。
　　在业内乐观人士看来，擅长成本控制是民营企业的优势，也是吉利汽车近年来发展迅猛的重要原因，沃尔沃被吉利收购后，可以充分利用吉利控制成本的经验迅速扭亏为盈，擅长成本控制的吉利收购沃尔沃，是相得益彰充满前景的。李书福也多次自豪地谈到自己的成本控制优势。“澳大利亚DSI变速器公司原来计划设一个厂，投资预算10多亿元，但后来我们为它预算5亿元就能做好这个项目。”
　　但李书福将迅速扩大沃尔沃产能的做法，和引以为豪的成本控制优势，也使一些消费者对新沃尔沃的质量水平与安全性能产生了隐忧。此前，吉利曾表示过，收购沃尔沃后，“可能会将部分配件改为从国内采购”。
　　中青在线汽车频道的调查显示，在654名受访者中，近四成消费者担心被吉利收购后，沃尔沃的质量水平和安全性能会下降，并对会否购买吉利旗下的沃尔沃汽车犹豫不决。
　　而对于将在华生产的沃尔沃，中国质量万里行记者市场调查显示，超过六成的消费者期望，沃尔沃有较大的降价空间，“吉利有给汽车降价的能力，为什么不能让百姓开上品质好、价钱低的好车？”一位消费者说，“10年前吉利能改变汽车市场格局，10年后当然也应该能。”
　　“沃尔沃的安全性能，吉利特色的价位，譬如S40、S60等车型的吉利同平台版，价格只有原沃尔沃车型的一半……那就再完美不过了。”一位女士如此描述她心中的中国沃尔沃。
　　也许，每个人都有自己心中的沃尔沃。
　　而李书福再一次出人意料地打起了“道德”牌。在新浪网组织的汽车论坛上，李书福在提到吉利“战略转型”的口号时说，“战略转型首先就是说，重点强调企业的道德品质。我们战略转型要打企业的道德品质战，打产品的质量战、技术战、品牌战，而不是简单打价格战，这是吉利战略转型基本的出发点、立足点。我们讲的每一句话都要负责任，作为一个企业，现在大家都在讲社会责任，而这个社会责任首先就不能骗人……所以，我觉得作为一个汽车公司，如何真正承担社会责任，他的原始点、出发点、归属点必须是诚信，这很重要。”
　　美国人在二战前说：“通用就是美国。”自主品牌中，不远的未来，谁会成为中国的“通用”呢？

　　相关链接

　　相信吉利已做好准备
　　J.D.Power亚太公司是一家专门从事顾客满意度研究的咨询服务公司。它在中国主要服务汽车行业，已经有10年的历史。其每年的调研报告已成为汽车企业及业内人士公认的最权威报告。
　　近日，中国质量万里行记者就吉利收购沃尔沃采访了J.D.Power亚太公司调研总经理梅松林博士。
　　他说，这个问题非常好，我尽量简洁地回答。 –
　　吉利收购沃尔沃是继上汽收购双龙后中国汽车企业立志走向国际市场又一重大尝试。并购国际优秀品牌以及优良资产是中国企业参与国际分工的途径之一。近些年，全球汽车行业的并购案例相当多，然而成功的并不是很多。的确，跨国并购往往会出现很多不可预测的风险，并且有些风险超越了并购方的掌控能力。相信吉利管理团队已做好迎接挑战的准备，他们的信心，实力和决心将很有力地帮助他们克服各种不可预见的困难，加上中国快速发展中的豪华车市场，将极有利扩大沃尔沃品牌今后的成功。（高子新）