中国质量万里行杂志
文/图 张扬
丰田“召回年”
新年来临之前的2009年12月25日，丰田汽车（中国）投资有限公司向国家质检总局递交了召回报告。此次召回，主要车型为部分进口汉兰达、普瑞维亚和雷克萨斯RX350/ES350，涉及车辆数目为43023台。召回的原因是，汽车燃料里的硫磺成分可能会致使发动机的VVT-i（智能可变气门正时机构）机油软管内壁产生裂纹，裂纹进而可能产生细小的针孔并泄漏机油，导致安全隐患。
丰田宣布，从2009年12月30日开始，到2010年6月30日，对上述车辆的VVT-i机油软管进行无偿更换。
这已经是丰田2009年第3次在国内启动召回程序了。2009年，无意间成了丰田汽车的“召回年”。
丰田“召回年”的说法并非夸大，而是对其每一次召回行动从规模、影响等角度综合考量的结果。
之前的4月22日，由于制动真空助力器中分隔皮膜的设计参数不当，可能引起制动踏板变硬、制动距离变长，进而导致交通事故，广汽丰田向国家质检总局缺陷产品管理中心提出主动召回申请，涉及凯美瑞各种车型共近26万辆——这一数字创造了当时中国汽车召回的一个纪录，轰动一时；“凯美瑞召回”仅四个月后，紧接着是“八月召回”。8月23日，广汽丰田和一汽丰田宣布，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，原因是电动车窗主控开关控制模块在制造过程中润滑脂涂抹过多，可能导致内部短路，引起开关发热、熔损。此次召回，涉及车辆68.8万余辆，刷新了自2004年实施汽车召回制度以来中国汽车召回的规模记录，再次引起广泛关注。
据统计，2009年国内汽车召回案例超过50起，召回车辆累计近150万辆，而丰田3次共召回车辆近100万辆，占到了总数的三分之二。
进一步巩固丰田汽车“召回冠军”地位的是，2009年11月，由于油门踏板下的可移动脚垫存在安全隐患，丰田汽车公司决定从美国市场召回汽车约426万辆，涉及在美销售的包括凯美瑞、雷克萨斯、普锐斯等七种车型。426万辆，这个惊人的数字，不仅使此次召回成为丰田有史以来规模最大的召回行动，也成为汽车工业诞生以来规模最大的召回行动。
而就在一年前的2008年，丰田刚刚登上世界汽车销售量冠军宝座。从销售冠军到召回冠军，同是“冠军”，一年之隔，境界两异。虽然召回本身并不说明产品质量不过关，而是指存在某种“不合理的危险”，可能有质量瑕疵。但频频召回还是让人心生疑虑，丰田怎么了？频频召回究竟是丰田对消费者的利益和安全负责之举，还是其在生产、管理、产品质量把控方面出现了问题？
“体系内”捆绑
综观丰田汽车历次召回事件，引发召回的质量瑕疵均来自于并不起眼的汽车零部件。但奇怪的是，丰田从来没有把应负主要责任的零部件供应商公之于众，更没有处罚或者终止与零部件供应商的合作。丰田高层甚至公开宣称“不会因为一次召回事件而调整供应商”。
这显然非同寻常。还是丰田的一位内部人士给出了答案：丰田汽车的零部件供应商，真实身份就是丰田汽车的子公司。
以“八月召回”为例，生产出瑕疵电动车窗开关的零部件供应商为东海理化汽车部件有限公司。鲜为人知的是，它由日本著名汽车零部件制造商东海理化株式会社与作为丰田汽车最大股东的丰田通商共同投资，在华分别成立了佛山东海理化和天津东海理化汽车零部件有限公司，以贴近丰田南北两家整车工厂，为广汽丰田和一汽丰田提供零部件。日本东海理化的副社长就是前丰田常务牛山雄造。
这就是丰田的零部件供应体系——为了避免像韩国现代起亚集团那样背上把持零部件制造利润的恶名，丰田往往并不直接投资零部件企业，而是由丰田通商出面扮演这一角色。
截至目前，丰田通商已在华成立了多达118家企业，多数为独资或与丰田的关联子公司。如爱信精机、DENSO电装等，为丰田生产从座椅、空调、气囊到雨刮器、喇叭、导航等一系列零部件。据一位丰田经销店的工作人员透露，丰田汽车99%的零部件均由其在国内的供应商提供，而另一位一汽丰田内部人士表示：“目前丰田在中国的合资企业大部分零部件供应商是日系的企业，比如内饰是丰田通商等在华的独资或者合资企业提供，而核心部件发动机也是合资企业自己成立的发动机厂提供。”
实际上，在丰田汽车体系里，早已很难找出一个没有被渗透的零部件配套商。丰田管理模式的核心就是让整车生产与零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。这种新模式让丰田成为了全球最赚钱的汽车企业，但是在丰田配套体系中却出现了“零部件通用化”现象，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，对于丰田来说这样做可以有效控制成本，但一旦某一零部件出现错误或者缺陷，便必然导致大面积召回的结果。
汽车分析师贾新光认为，零部件采购体系一直都是汽车行业最为隐秘的利益链，占到整车成本的70%左右。这也是跨国汽车企业和“体系内”零部件企业进行捆绑的重要原因。“很长时间以来，他们就这样互相持股、相互依存，不断压低生产成本，却很少降低零部件的采购价格，进而在零部件制造环节上赚取巨额利润。”
“体系内捆绑”决定了利益的高度一致性。而这，恰被贾看做是汽车零部件质量出现瑕疵甚至产品质量下降的重要诱因。“对内部利益的高度追求意味着可能对另外的利益群体造成损害。”
美誉度下降
2009年末关于丰田召回事件的一项网络调查显示，超过20%的消费者表示对丰田的信任度会有所下降。值得一提的是，略加盘点，丰田汽车产品线中包括凯美瑞、卡罗拉、威驰和雅力士在内的的几款流行车型都遭遇了召回。
倘若以中国汽车市场为坐标，从消费者的角度观察，单单汽车召回本身并不至于给丰田汽车带来多大的负面影响。中国消费者对汽车召回的认识成熟度令人激赏。调查显示，有超过50%的消费者认为汽车召回体现的是对消费者安全负责的精神，也是厂家实力的表现。
真正导致丰田美誉度下降的是其对市场反馈遮遮掩掩的不当举措。以“凯美瑞召回”为例，事件之初，广汽丰田并没有主动启动召回程序，而是想仅仅提供一项“市场技术服务”。而涉及的凯美瑞轿车大都于2006年5月上市，到2009年3月时许多车主的凯美瑞轿车均已超过了保修期，“市场技术服务”活动一旦结束，消费者就只能自掏腰包。由是，在主动召回与“被迫主动召回”之间，丰田失了不少印象分。
尽管随后的几次召回丰田处理得比较果断，年中也举行了多次的大规模让利促销，但2009年12月中旬的“汉兰达爬坡门”事件还是让丰田的声誉再次受创。汉兰达SUV为何爬不上30度斜坡？消费者普遍质疑的是，所谓的越野车并没有越野车的真正性能，虽然只是一款两驱城市SUV。
而丰田公司的回应颇具无厘头喜剧色彩：“消费者对汉兰达的期待过高”。这自然又引起一轮非议——对消费者的消极影响已是无可避免。
而年末的召回，就在“爬坡门”之后10天，已是议论焦点的汉兰达赫然在列。从时间的对应来看，尽管丰田的召回声明中并不承认与“爬坡门”有关，但一些车友已经在网络上将此次召回看作“爬坡门”事件中消费者的胜利。
表面看来，丰田每一次成为舆论的中心都只是因为概念与技术、质量与性能的问题，但当所有事件都指向召回本身，消费者质疑的深层逻辑是，会不会所有问题都与召回付出的代价相关？
因为汽车厂家要为召回承担巨额的成本。比如“八月召回事件”，召回的丰田车近70万辆，以每辆车更换部件的成本1000元计，厂家为此要付出约7亿元。3次召回累加就接近10亿元。据了解，这样的召回成本，一方面要追溯到“体系内”捆绑的零部件厂家，另一方面，整车厂家在给新车定价计算成本时，也有可能发生召回的成本预提。换句话说，召回看似免费，但最终成本还很有可能是摊销在车价里，由消费者来承担。
大跃进“苦果”
其实丰田已经开始意识到了问题所在。
在通用破产之后第23天，丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子正式出任公司新总裁，并承认公司过去全力以赴成为世界最大汽车制造商的战略有误，丰田汽车将“回归原点”——把质量放在第一位，销量和利润次之。
传统的丰田并不刻意追求销量和利润等短期利益，而是从长远考虑，专注于质量和服务，赢得了价格合理和产品质量良好的双重口碑。在中国，丰田汽车凭借其精良的生产工艺、优秀的售后服务、及时准确的市场反应能力，一直备受消费者推崇，其打造的“丰田模式”也一直是车企学习的楷模。
但是，自1995年奥田硕成为社长之后，丰田便开始了从保守到激进的转变。奥田硕上任便提出，丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年更是要达到15%。从那时起，丰田走上了冲规模、争第一、拼销量的道路。一场与通用汽车之间的“车备竞赛”无声展开。
没有人能想到，2008年，就在丰田终于如愿成为全球车市老大的时候，也同时迎来了成立71年后的首次亏损，亏损额达到50亿美元。
通用汽车则更惨，因一心冲量，无暇去关注市场和消费者的需求变化而日渐深陷危机，最终导致这个百年汽车帝国在2009年6月1日正式申请破产保护。
当通用汽车大厦岌岌可危、吱嘎作响的时候，丰田的汽车霸主之梦彻底醒了。在“质”和“量”之间，丰田再次选择了前者，尽管这选择无比的苦涩。
从这个意义上来说，丰田2009年频频的汽车召回，是多年汽车“大跃进”所结下苦果的滞后效应。
令人担忧的是，很多中国车企似乎没有读懂丰田——简单把通用和丰田的危机当作了自己的机遇，纷纷实施“百万辆计划”，全线扩展、全力加速，形成了大干快上的新高潮。