上午在米兰看时装秀、下午在巴黎下单、晚上出现在香港的兰桂坊过夜生活，穿意大利时装，戴瑞士军表，喝蓝山咖啡，吃中国菜……这不是在演电视剧，这是一个时尚买手的真实生活。早在上个世纪90年代就是成功时尚买手的王士如，似乎早已习惯了这种在时差里穿梭的忙碌感觉。从时尚买手到提出时尚买手运营机制再至开办国际首家时尚买手教育公司，王士如在几年间迅速完成了个人职业生涯的三级跳，也将时尚买手这一职业引入了更为深广的天地。
优秀的买手应当具备这样的共性：时刻关注时尚信息，对潮流有敏锐的“嗅觉”；有设计天赋，具备一定的专业素质，能迅速而准确地挖掘时尚热点；能承受高强度的工作，频繁奔波于世界各地，挑选货品，擅长商务谈判和人际沟通。不过，这些在王士如看来，只是时尚买手的最基本的工作。而将买手运营机制运用到服装企业中，并能影响品牌整个运营过程，这才是时尚买手的最终目标。
“时尚买手之父”的诞生
说到买手运营机制先要从王士如的职业生涯说起。1997年，王士如一边在美国加州大学读书，一边在博琼企业集团做战略采购。所谓的战略采购，也就是时尚买手。在工作中，他积累了非常丰富的资源。开始创立了属于他自己的第一家运用买手模式运营的服饰公司“秦朝”，并只用了一年时间，就在美国各地开设了39家直营店铺。产品开发全部采用聘请的6名买手完成，设计师共5名，主要负责买手采购样衣后的结构修改。在自己经营品牌的过程中，他积累了许多买手运作方面的实践经验，于是开始想把他的这一思想写出来和服装业人士沟通。2000年6月，王士如开始与美国《旧金山时报》谈开设买手专栏。那时，《旧金山时报》的时尚栏目总编根本没把他的研究买手的文章当一回事，对于买手这个行业充满怀疑，并且直言不讳：“买手？你认为美国人会接受这个概念吗？你认为这个职业能在全球推广开来吗？”
别人的怀疑也使王士如对自己的研究产生过动摇。他有些灰心，想要放弃，可是不甘心。于是，他开始思考那位总编的种种疑虑，重新整理了自己的思路，对买手与买手企业运营模式有了信心后，又去找他沟通，总编抱着试试看的心态，2000年8月，将他的第一篇文章《服饰企业的买手与他的企业运营模式》刊登了。这也是服装界第一次有人提出买手“buyer”这个概念。没想到，文章刊登后，马上引起服饰企业的共同关注。随后，他又陆续发表了买手企业运营模式的系列文章。对美国的服饰业界与时尚品业界产生了很大的轰动。被欧美的经济界与企业界（包括服装界）冠以“时尚买手之父”。在2001年初，欧洲的许多服饰国际品牌，像范思哲、伊夫圣罗朗、OLNY、EAT等品牌，开始关注王士如，并相继约他进行企业的买手运营模式改制与对公司买手的培训。
打造时尚买手孵化器
如今，“时尚买手之父”王士如的另外一个身份是时尚买手国际教育公司的董事长，公司在时尚之都巴黎注册，王士如将公司办公地点设在风景如画的杭州，从这里开始自中国到世界的辐射。
很多公司的领导都不大愿意透漏公司的财政来源，王士如对此则持完全开放的态度。“我们去年的国内市场部分收入达到2亿元人民币，欧美达到了3.4亿美元的收入。”王士如说，“买手模式项目收入占整体业务收入的47%；买手特训营收入占总收入16%；资讯发行占总收入的9%；公司顾问与内训课程占总收入的32%。”
位于杭州的买手国际文化教育有限公司于2006年正式成立，去年在巴黎证交所低调上市。之所以选择巴黎，王士如解释说，总公司在巴黎，而且在那里上市公司在股权结构上会得到更加的优化。
从给国外著名品牌做时尚买手运营机制的推广到自己开办买手教育公司，在王士如看来是顺其自然的过程。2004年，王士如接到法国高等商学院的邀请信，聘请他为客座教授，担任服装买手培训导师。法国是时尚之都，在授课之余，他也时刻吸收着这个城市带给他的点滴感受。在法国，买手的身影无处不在，可以在左岸咖啡屋中遇到来自世界各地的服饰与时尚品买手们，也可以在一些手工作坊里遇到来自不同国家不同品牌的买手们。
王士如也常常会遇到来自国内的服饰企业朋友们，他们来法国主要谈合作，并采购一些样板回去加工。但是，王士如清楚地知道，他们的采购水平几乎是不规范的，没有明确的目的性，这也表明了国内服饰企业对于买手的职能、买手的企业运营方法的不正确性急需提高。对于时尚买手与买手企业运营模式，国内的服饰企业更应当去了解。让它的运用能够给国内服饰品牌真正国际化发展带来相应的促进作用。鉴于此，他有了开办一个时尚买手教育公司的想法，他要给国内服饰企业进行全面的买手与买手企业运营模式的培训与推广，让更多的国内服饰企业意识到运用买手与买手模式，能够给企业品牌带来的强大效应。
现在，买手国际文化教育有限公司正在向王士如的预期方向发展。“我们的工作内容主要有三点。一是对国内外时尚行业做好专业的时尚买手培训工作；二是对国内外时尚产业企业做好买手模式改制工作；三是做好对时尚产业的其他的职业培训工作。”王士如说。
某种程度上说，买手国际文化教育有限公司是时尚买手的孵化器，对买手这一行业感兴趣的人可以通过集训，更清楚整个行业的发展脉络。不过，也并不是每一个想要参加买手培训的人都有资格上课，在这一方面，买手国际文化教育有限公司有着严格的规定。“在接受培训前，需要公司培训部调查学员情况，如有一项不合格的，我们将不接受对该学员的培训。”王士如说，学员必须满足以下条件，第一，学员是否从事专业的时尚事业，比如学员报的是服装，那么公司就要对他是否从事服装行业进行调查，如果不在，他接受培训的资格就会被取消。第二，从事培训的学员必须以前或是现在从事专业的设计工作。符合这两点公司才接受他的学员资格。
复制时尚行业DNA
买手模式改制工作主要是将买手与买手企业运营模式全面的导入人们的经济生活中来，改变传统的企业操作模式所给企业带来的束缚。如今，很多国外品牌都带着买手运营机制的烙印。比如，ZARA, GAP。
说起GAP，人们往往会记起曾经让风流潇洒的克林顿陷入性丑闻的莱文斯基，她就是拿着那条蓝色的GAP将克林顿送上了道德的审判台。抛开这些名人小道消息不谈，GAP从一个并不出名的品牌一跃成名，GAP内部人都不会忘了他们的引导人王士如先生，正是这位亚裔中国人在6年前将买手与买手企业运营模式植入到GAP后，GAP的发展才能够一直稳健上升。当时GAP看到有关买手运营机制的相关报道后，敏锐地感觉到这是一个改变现状的机会。于是，GAP与王士如签订了3年的运营合同，王士如组织了近10名全日制改制专家，会同GAP的咨询顾问共计30多人进行这次GAP历史上最有意义的企业蜕变手术。
GAP的改制可以明确的称为内外科手术。首先对公司产品研发部当时的300多名设计师进行了买手培训，对其中那些所谓的著名服装设计师进行了一次彻底清除。服装品牌，特别是像GAP这一类别的大众化品牌，没有设计师的概念，那些打着著名设计师的人，其实在GAP这样的品牌中根本干不了什么事。更何况，从事过多年服装设计工作的王士如知道，服装设计其实在许多时候是不能够完全依据设计师的想法进行的，GAP需要的是那些能够出图的设计师，而不是那些有名的设计师。
接着着手开始从欧洲与美国一些服装设计专业院校招收应届毕业生进行设计小组编队。然后录用合格的设计师进行买手模式下的产品开发流程与方法实操训练。
王士如先生对GAP的设计师进行了特殊的训练，将他们分别进行色彩与面料设计感觉的概念设计训练，然后进行专业领域内的抄仿改款的训练。使设计师、抄手、买手能够融入到专业的产品开发中去。
“很多人认为买手机制有了，就不需要设计师了，其实这个观念是错误的。”王士如说，“在企业还在小规模发展时，的确不需要设计师，但是当企业运营发展起来后，需要明确的产品风格为自己品牌服务时，是需要优秀的服饰设计师为品牌进行服务的。风格是服饰设计师永恒的革命，而运营则是买手永恒的革命。不过，可以肯定的是，买手运营机制，会是服装业的神话缔造者。”
现在，王士如的买手公司正在向更广阔的方向发展，其主要业务并不仅仅局限于服装，王士如将买手运营机制扩展到珠宝、汽车、家电、超市百货、钟表等不同行业企业。在王士如看来，任何与时尚相关的行业都离不开买手，同样也离不开买手运营机制。时尚行业的DNA是相通的，那就是对潮流的超前把握与对美的超前敏感。他要做的，就是将这些融会贯通，运用到时尚行业的每一个角落，让时尚品牌的概念得到更深的辐射。