□ 宗 樾
当面临多项目并行管理的时候，不可能像管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，那么基于此，应该如何进行管理呢？
首先应清楚团队内部的能力体系，每个团队都是不同的，这个团队使用顺利的方法，并不一定能够在另外一个团队得到复制，管理从根本上而言，艺术性高于技术性。对于比较成熟的团队，团队内部有几个比较成熟，而且责任心强、权力欲强的员工，那么可以让这几个员工独立承担项目经理的职位，并且给予他们比较高的授权，比如人员的工作任务分配、目标制定等等。
在项目完成以后，进行良好的项目总结是必须的，至少让项目经理知道，这个项目完成得最优秀的是什么？存在的不足是什么？这样做有几个好处，使得负责人的管理思路能够逐步落实下来，而且让被培养的项目经理能够在下一个项目得到更多的收获，如果他的项目执行得不好，那么趁这个机会也可以使得他更愿意接受负责人的看法，并且给予一定的鼓励，能够激发这个项目经理提高的欲望。
如果团队相对是比较弱的团队，那么首先需要考虑的是招聘几个适合的项目经理。负责人必须对所产出的东西做授权。授权是分阶段进行的，如果贸然给予一个人授权，结果发现他的能力根本没有到那个层面，将面临一个艰难的选择。
在团队比较成熟的时候，比较好把控过程，结果也应该不会太差；在一个团队不成熟的时候，负责人务必适度介入，比如需求阶段的介入、设计阶段的介入、测试方案阶段的介入、标准和规范化方面的介入等等。
如果团队能力体系比较强，可以执行一些粗放的管理，对于那些进取性强的员工，这种管理能够为他们所喜爱，同时，他们的责任心也使得他们不会利用粗放管理的一些漏洞；但是如果一个团队的能力比较弱，那么，着手点请务必先放在流程和规范上，只有这样，才能保证至少团队不会出现大的错误，也许效率被影响了，但是可以防止风险突然爆发。
检查一下自己的人力分配是否合理，是否可以从某几个项目中抽调部分人力来支持某个重点的项目或者危机初期的项目。不要让一部分人忙得半死的同时，另外一部分人非常空闲，这是很杀伤士气的。不要患上工作饥渴症：很多管理者，特别是从基层一层一层做上来的人，这些人大多数都明白一点；“占据人力”，但是你已经在一个公司属于中高层了，不要再企图去占据人力，这对于你将来职业的发展不是说一点好处都没有，而是没有太大的好处了，这时候，你需要的是占据业务。
所以，不要为了让手下人看起来很忙碌，而安排很多意义不大的事情。让你的员工在必要的时候休息一下，他们会工作得更好。
兄弟，你买的外国炊饼机做炊饼味道像面包。
张书信 作
《中国质量报》
