□ 宗 樾
体系完整性
绩效考核体系基于战略,落地于岗位目标,操作有流程,管理有制度,执行有专人,这样才能够完全落地。同时,绩效管理体系的实施是一个闭环,从绩效计划——绩效诊断——绩效辅导——绩效考核——结果应用——绩效改进,是环环相扣的,并要做到不断的PDCA循环提升,才能确保体系有有效运行。很多企业只做考核,不做计划,或只做评价,不做激励,或重结果轻过程,这些都不利于绩效结果的实现。
目标责任性
目标不能够量化,便不叫做管理。目标不能落实到岗到人,没有人出来承担责任,履行绩效承诺,目标的执行会大打折扣。目标的量化是件很困难的工作,但不管怎么样,只要目标分解到了部门、到了岗位,只要经理和部属都认可了,就要制定目标责任书,确保目标层层落实,压力层层分解,目标彻底到位。很多企业在做目标分解过程中,常因目标难于分解,或抓不住重点,造成目标最后无人负责,这样的考核一定流于形式。
考核全面性
企业任何员工都是利润创造者,也是成本消耗者,企业都要对其发工资、发奖金,实施奖惩。因此,就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核发和评价。不能因为他是高管层(有些企业总经理、常务副总不参加考核)而不需考核;不能因为他是特殊人才而不必要考核;不能因为他有特殊关系不做考核。要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点,都要有全面性的评价,使得企业的考核体系公平、完整。
过程重要性
绩效目标分解到岗后,许多企业的管理者和HR便以为完成了考核任务,对每个岗位员工的绩效实现过程缺乏重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴,绩效教练、绩效的公证员。员工绩效完不成任务,不完全是部属的过错。因此,优秀的经理善于在部属绩效实现过程中,鼓舞士气、实施培训、予以激励、有效沟通、合理授权,帮助部属解决工作中的实际困难和问题,非常关注员工绩效的实现过程,能够做到过程监督、检查并进行改进,这样绩效才有保证。因此,绩效实现的过程有时比结果更重要。
考评激励性
绩效考核管理不只是为了发工资、发年终奖这么简单。许多企业做绩效考核就是为了发工资、发奖金、扣薪水、炒员工鱿鱼,这样的考核目的是要不得的。考核是刚性的,但更是人性的,不能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到鼓励优秀,激励员工上进,惩罚偷工减料,这个体系是不当的,没有激励性、公正性、客观性可言。因此,评价结果的应用要做到多元应用,如绩效面谈、岗位调整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯规划等。
当然,企业绩效管理实施成功与企业家的决心、企业管理者的水平、企业的激励机制、企业人才成长机制、培养机制都息息相关。但如果绩效体系在实施中做到了“5性”,关注了“5性”,则企业一定会产生“五更好”,即企业业绩更好——经理能力更好——员工士气更好——团队协作更好——经营发展更好。
《中国质量报》