□ 杨 涛 杨述珍
“这工作太累了，太枯燥了，干着有啥意思？”“每天千篇一律做同一件事，烦不烦？”“他的工作还没我做得多，凭啥工资比我挣得多？”“我比他早进班组，他怎么就比我先提拔了？”……很多次我们走进班组，总能听见班组员工这样的抱怨。
于是班组管理者开始想办法去监督、督促、考核。尽管办法很多，制度和办法出了一大堆，但是往往效果不尽如人意。其实从人性的角度分析，没有一个员工不想在职业中获得发展，没有一位员工愿意管理者任意批评他。关键原因在于，班组管理者没有真正深度了解班组成员的需求，用刚性的管理替代了沟通和交流。基层班组员工的价值不完全体现在岗位的提拔，它还应当包括自身能力的发展，以及通过工作获得个体幸福感。
如果总是强调班组员工要看长远，但班组管理者没有建立好的平台，班组员工缺乏了发展的方向感，对前途迷茫，很容易用庸常的短期目标取代长远目标。班组每个成员都应该正视自己的价值，设想自己如果离开这个班组，时间清单上可以列出多少拿得出手的成绩？
但其实，大多数班组员工的诉求与班组发展目标基本是一致的：班组希望明确分工、提高工作效率，让员工减负；班组也希望员工迅速成长，扛起大梁；班组更希望安全生产，班组、员工都平安。既然目标一致，那班组和员工就该携手去解决这些问题，在这个过程中要让员工体会到班组的关怀、信任与支持，并产生归属感。
班组员工都希望班组管理者，甚至企业管理层更多地倾听基层员工需求和呼声，作为班组管理者，应该认真思考，拿什么来激活班组成员内心成长的动力。比如，很多班组职工希望通过努力工作来获得认同，但最怕偷奸耍滑更容易获得青睐。然而，每一位班组员工也得警醒，如果自己把工作弄得毫无价值，也就是埋没了自己价值的时候。
当今社会，企业的外部环境、政策、舆论等都在不断变化，班组员工也需要以不同角度、不同方式做些变革，在克服困难中激发创意，在尝试创新中矫正自己，机遇和成功也将会相伴而来。所以很多班组员工主动作为，比如向班组建言献策，提高生产效率；开展技术创新，解决安全生产上的技术难题；积极学习充电、提高岗位技能等等，所以他们在班组和企业的发展中主动找到了适合自己的位置，共同分享了成长中的快乐。
当班组管理者和班组成员都站到一起，融为密不可分的整体，互相给予体谅和尊重的时候，班组的运作基本上不再需要“鞭子”，而成了班组成员间各自职责范围内的自觉行动，并将个人的成长成才深深植根于班组的沃土上。《中国质量报》
