浙江纳爱斯集团总裁庄启传最近突然和他的老对手联合利华走动密切起来。今年3～4月间，联合利华中国主席Alan Brown与庄启传有2次正式接触，一次在杭州，一次在丽水，双方在一起探讨合作事宜。其间，联合利华对外事务董事曾锡文还曾带领采购总监和媒介总监前往丽水商谈合作项目。Alan Brown带着自己的中国区商务副总裁、对外事务董事和供应链技术董事随后也前往丽水，考察纳爱斯总部。4月19日丽水市的一位副市长设宴款待Alan Brown一行，第二天他们在庄启传的陪同下参观纳爱斯的生产线。
虽然纳爱斯方面以协议尚未签订为由拒绝透露合作内容，而联合利华公关部的解释是总裁之间的例行访问，但是关于纳爱斯要与联合利华进行品牌合作或者代工生产的猜测却已经有了许多版本。而所有的猜测，其实都基于一个出发点——纳爱斯要寻找新的发展机会。
与联合利华频繁接触之前，纳爱斯刚刚结束了一场和另一家跨国日化巨头宝洁公司的战争。2003年上半年，宝洁公司在全国范围发动了一场针对纳爱斯主打产品“雕”牌洗衣粉的“射雕”行动。这个活动以三流喜剧明星郭东临手持话筒以低价游说家庭主妇的电视广告开始，从超市、卖场的货架到农贸市场，凡是有“雕牌”洗衣粉的地方，宝洁鲜艳的“汰渍”洗衣粉一定会紧挨着出现，价格也从原来每袋3元多降为1元多。
从结果来看，“射雕”行动并不成功，至多算是打了个平手。根据AC Nielsen的市场调查数据，到2003年结束的时候，雕牌洗衣粉依然占据了33.3%的市场份额，只比2002年的市场占有率下降了3.8%，依然遥遥领先于“汰渍”10.3%的市场份额。
在今年1月份的股东大会上，庄启传这样描述宝洁公司的“射雕”计划：“真有硝烟弥漫、乌云压城、踏平雕牌之势。”在揶揄中透着几分自豪。而“射雕”计划，也成了庄启传喜欢谈论的话题。
从某种意义上看，“射雕”行动的平局收场正是市场进入均衡状态、转入阵地战的信号。在这种态势下，原来依靠低价、广告轰炸或者控制渠道进行的短促突击已经很难达到预期的市场效果。在2001年销售收入同比增长100%、攀上50亿元大关之后，纳爱斯连续两年的收入都只有一两亿元的增长，同时向其他日化产品的扩展——牙膏、洗洁精等“雕牌”系列产品以及香波、浴液、洗面奶、香水等“纳爱斯”牌系列产品——也没有重现当年超能皂和洗衣粉的辉煌。显然，纳爱斯已经很难再像以前那样通过简单地扩充产品线来支撑企业的高速发展。尤其是2003年12月河北正定生产基地投产以后，庄启传计划中的全国5大生产基地都已就绪，纳爱斯的生产能力空前强大，这样的优势一旦不能发挥，就会成为企业致命的包袱。这也决定了纳爱斯在以后的重大决策背后，将不可避免地打上“产能驱动”的烙印。如何为这样旺盛的产能寻求出口，将在很大程度上决定纳爱斯的未来。
从营销大户到产能驱动
1996年，不少国内企业与跨国公司之间演绎着合资闹剧，著名的日化品牌“活力28”就在这一年被德国邦特色公司买断50年使用权，从此销声匿迹。这一年一家美国公司也来找纳爱斯探讨合资的事情。这家美国公司有一种杀灭蟑螂的专利药，据说已经做到了世界第一的位置，他们提出要与纳爱斯合资，共同开拓中国市场。有人对此很感兴趣，觉得一是可以跟老外合资，是个应景的好事儿，二是这个产品也有一定的市场。但是庄启传看不上眼，觉得虽然这个产品做到了世界第一，但是肯定做不大，谁会买几斤蟑螂药回家放着呢？
做不大的事情庄启传不做。庄启传的确做了大事，先是把肥皂做成全国第一，然后突然发力，把洗衣粉也做成市场老大，更大的事情还在后头。
纳爱斯投资10多亿元，分别在四川成都、湖南益阳、河北正定和吉林四平建成了以生产洗衣粉和洗洁精为主的4大生产基地。对于整个洗衣粉行业来说，这4大基地的建成投产有着非常强的冲击力。首先，纳爱斯在短时间内取消了所有的20多家OEM工厂，这些过去就不很景气的厂家将面临能否生存下去的困境。而且决定之快连纳爱斯的中层都没有料到，相信对于很多纳爱斯的OEM厂家更是当头一棒。其次，纳爱斯的产能迅速提高，4个基地的洗衣粉产量达到60万吨，这意味着他们不仅控制了市场，而且有了足够的生产能力，对产业链的控制能力进一步加强，运作市场时更加方便。
从国内市场来看，这4大基地的建成，解决了纳爱斯原来一直存在的品质控制问题，同时物流运输的成本也有所下降。因为原来委托别人加工的时候，物流配送也就由被委托企业代为管理，成本上很难控制，管理上难以协调。按照纳爱斯物流部门的负责人周有龙的测算，运输成本降低了1/3左右。
洗涤业的行业壁垒和技术壁垒都不高，产品本身的差异也不大，而消费者对产品的表现又很难直观体验，所以价格成了最为重要的因素。行内人士都知道，雕牌每卖出去1吨洗衣粉内就有400公斤南风集团的元明粉。而南风集团的奇强洗衣粉却正是雕牌最大的竞争对手。所以对比雕牌，奇强更有成本的优势。而事实上南风集团已经在西北、东北、东南、西南等地农村市场分别推出金猫、洁力王、佳宝、太阳等价格更低的区域性品牌洗衣粉来对抗雕牌。同时跨国公司在这个品类上也终于惊醒，“低价意味着销量”。所以节约成本成了经营该品类的头等大事，从把外籍经理“赶”回老家，到帮别人生产、请别人生产，所有的一切以节约成本为中心。无论是当年联合利华奥妙的“价格跳水”，还是宝洁汰渍的“强档价”，市场结果也验证了“低价是硬道理”。
因此，纳爱斯斥巨资修建这个基地，也是为了保证自己的成本优势。今年1～4月份，在原材料大幅涨价、行业内很多企业都难以承受的情况下，纳爱斯与去年同期相比，每月税后利润增长1000万元以上，庄启传把这都归功于4大基地的建立。
庄启传的这一招的确厉害。当初纳爱斯刚开始做洗衣粉的时候，市场起来得很快，它们没有足够的生产能力，就利用其他企业的过剩产能，一方面保证了自己的货源，另一方面占领了市场，将很多代工厂的品牌挤了出去，可谓一举两得。这种委托加工的好处在于纳爱斯可以将主要精力放在市场营销上，将关键的资金和资源用在广告宣传和渠道建设上。在市场逐渐稳定的时候，庄启传明修栈道，暗渡陈仓，建了4个生产基地，从营销大户一下变成了制造大户。
加上总部，纳爱斯洗衣粉的年产能可以达到100万吨，基本上可以满足国内市场1/3的需求。这100万吨的产能，是一种能力，同时也是一种压力。抛开投资4大基地的资金压力不说，这100万吨的产能如何消化，也是个大问题。显然，自产自销、自给自足的方式肯定不是庄启传的最终愿望，那样做还不如当初的委托加工。在庄启传眼里，这4大生产基地，再加上丽水总部的生产线，构成了全球最大的洗涤用品生产基地的雏形。“同样的产品质量，我们会做得比别人成本更低；同样的原料，我们比别人做得质量更好。五指合拢，捏成拳头，与跨国日化企业一决高下！”庄启传说。
这个拳头的很大一部分力量是要打到国际市场上的。从纳爱斯2001年到2003年的销售数据来看，国外市场也是必然之路。2001年的销售收入是50.768亿元，2002年是是52.1116亿元，2003年是53.7015亿元，很明显，国内洗衣粉市场竞争已经非常充分，基本饱和，纳爱斯的增长非常缓慢。这种情况下，如此巨大的产能肯定会驱使纳爱斯寻找更大的市场。
浙江人在海外做生意的多，以前有人将纳爱斯的洗衣粉卖到国外，还比较受欢迎。今年第95届广交会上，为了能够获得两个主通道的日用品特装摊位，庄启传亲自四处奔波，调动商务部、浙江省政府及经贸厅的关系，最后在丽水市外贸局的帮助下，商务部将这两个摊位专门特批给了纳爱斯。听说广交会上纳爱斯的宣传材料供不应求，庄启传非常高兴，第二天就带着200本宣传册飞到广州，亲自到摊位上守着。
纳爱斯当然希望在海外打自己的品牌，但是这似乎并不太容易。OEM有时也不失为一条捷径。记者在丽水纳爱斯总部采访的时候，刚好碰到几个来自意大利的外商在与纳爱斯进出口部门的人谈合作，摄影记者抓住机会拍了几张照片。事后纳爱斯的人特地嘱咐，照片如果要用的话，客户手上的产品一定不要出现，因为那是双方合作生产的产品，品牌是客户的，他们不想让外人知道。