2000年联想分拆的时候，我们基本上就有一定的战略考虑了。之所以分拆，首先考虑的是人的因素。当时中欧管理学院梁能教授跟我讲，总裁做久了会走进死胡同。我自己一到晚上再看专业书籍的时候也觉得很累，而且我觉得杨元庆和郭为在完成他们自己任务的时候也都做得挺不错，所以联想到了应该分拆的时候了。当时我实际上还有另外一个想法，就是觉得“管理三要素”比较成型了，希望进入新的领域，于是领着朱立南先把分拆做好，这也成了我进入新领域的开始。
今天回过头来看，如果当时不分拆，不进入新的领域，会出现什么情况？那至少在2004年并购IBM PC时就进退两难了：不并购，联想今天就是个很平庸的企业。联想当时是29亿美元的营业额，今天就是翻一倍，也不过58亿美元，还会受到国外很大的挤压。但是并购的风险当然也相当大，我虽然把它做成了，但再换个条件，换个环境，也许就真的不行。正如大家所看见的那样，2009年时，联想集团说掉下去就掉下去了。
抵御风险最好的方式是什么呢？其实就是给自己留一大块底座。就像人家给理财的人出主意说，你家里有10个亿，可以拿6个亿做最保险的债券，两个亿做直接投资，两个亿做点别的，底座要是没有了，全是高风险的事就麻烦了。
联想分拆后，我自己能做的事情就是把业务交给更年轻的同事，鼓励他们创新，但是不能动了要我命的饭碗，所以我得把底座建好，底座就是后来联想控股的这些业务，就是从投资类开始，由VC做到了PE。
PE做了五期美元基金、两期人民币基金，算是比较成功的时候，我就打算进到一个新的高度，就是“以产业报国为己任”，要用投资挣来的钱进入新的产业。我从2008年就开始部署联想控股2014－2016年的中期目标。不过，2008年又赶上联想集团出事，我又得去那边当了一段时间董事长。当我把联想集团弄稳了之后又赶快回来，重新推进联想控股的中期目标。
要做新业务，一个重要的问题就是主打哪一块。这个国家有国家的说法，从我们自己的角度看，我们希望进入受世界经济波动影响小、而在中国有很大发展空间的领域。这主要是消费领域和现代服务业。
国家老强调要拉动消费，为什么有些能拉动消费的行业却做不成呢？这里面有几个重要的原因：
第一，这些行业必须要有相当大的投入，不能着急。一般的民营企业它着急，投二三十个亿下去，两三年就要有回报，这是不行的。
第二，还要国家的政策正是时候。比如，如果土地不能流转，打死了你也做不了现代农业，因为做现代农业你得自己能控制住产品质量。
第三，公司要有非常强的管理能力和企业文化。比如，你要种地，生产水果、牛奶，你得像日本人做工业产品那样常年不懈地严格要求，这在中国真的不容易做到，这必须依靠企业文化的力量。但这是我们的长项。
