“足球不该是富人和少数人的游戏，大量的投资也不能仅用于堆砌竞技体育的金字塔尖；苏宁即将走出的一小步，或将成为未来中国足球的一大步，周三见。”
世界杯开赛前，苏宁云商运营总部执行副总裁李斌的这则微博，以及世界杯前后，李斌先后在个人微博发布的苏宁与巴萨合作、苏宁易购运动户外频道上线等内容，引来了不少用户尤其是球迷用户的极大关注。
企业领导通过发布微博进行企业营销，算不上精妙的营销策略，苏宁领导层亲自出马频频宣传，可见正处在转型阵痛期的苏宁日子的确不好过，苏宁的跨界转型早已走上了一条艰辛之路。
2009年7月，苏宁收购日本3C零售连锁巨头Laox；2010年2月，苏宁B2C电商平台正式对外发布上线；2012年9月，苏宁收购母婴类电商红孩子；2013年9月，苏宁银行获得国家工商总局核准；2013年10月，苏宁投资视频网站PPTV；2014年1月，苏宁收购团购网站满座网……
苏宁的频频动作让业内不再对其转型决心有所怀疑，其实，诸多举动透露，苏宁正满怀深情拥抱互联网。正如2013年2月，“苏宁电器[2.64%资金研报]”改名为“苏宁云商”，可见，苏宁需要从根本上改变传统零售基因。
“2009-2011，战略探索；2012-2013，战略布局；2014，战略执行。”苏宁云商董事长这样介绍苏宁的转型规划。然而，时至今日，苏宁的表现并不抢眼。
2014年一季度，苏宁营收228.69亿元，同比下降15.93%；转型拐点电商业务销售收入33亿元（含税），同比下降26.65%。苏宁2月底公布的2013年财报显示，利润同比下降95%，市场一片唏嘘。
转型中的苏宁，到底在经历什么？苏宁可否挺过此劫？
全品类圈地运动：跨越？迷失？
原来的苏宁，主要售卖家电、3C等产品，但今天打开苏宁易购的网站，母婴玩具、家用电器、3C产品、护肤品、服装、食品、家具、图书等各种商品应有尽有。苏宁发起了一场全品类圈地运动。
苏宁的全品类战略不止于苏宁易购，近期，一则“苏宁超市全国招聘”的消息在网上纷纷流传。苏宁方面6月11日表示，已成立超市公司，5年内将在一线城市的苏宁现有门店中开设500家互联网超市。这是苏宁推行线上线下全品类战略的关键一步。
“先期，已经有京东、阿里巴巴这样的强大对手存在，苏宁与其进行综合品类和大平台的综合竞争，稍逊一筹。”赛迪顾问互联网产业研究中心总经理耿岩这样告诉《中国产经新闻》记者。
苏宁从卖电器到卖衣服卖生活用品无所不包，俨然是另外一个京东，苏宁在全品类上牵涉的精力实在太多，擅自进入自己不熟悉的领域只会加速自己的衰落。收购了红孩子后，本来非常不错的收购标的却被整合进了苏宁易购，没能获得独立发展的大好机会。业内纷纷表示惋惜。
一位电商人士对媒体表示，不同品类的玩儿法大相径庭，“3C就是打热销品，可以玩库存周转；服装、百货则是百花齐放，必须走季节组合；母婴的核心是供应链关系；更不用说‘零钱宝’、‘云信’等纯互联网玩法……这些都是完全不同的运营方式，而这些远超出苏宁原有的资源组织流程和管理经验。”
耿岩认为，苏宁转型吃力，主要在于其战略中心和战略重点不够清晰。在未来中国电子商务大力发展的大背景下，苏宁要做电商提供商，还是传统的零售渠道往互联网转型的服务商，还是未来在实体店继续加大实力的零售商，这个定位还不明确。品类战略定位，是苏宁目前最需要思考的问题。
收购红孩子布局母婴市场、布局银行、物流等举动表明，苏宁无外乎想做综合性电子商务服务平台。因为拥有众多实体门店，线下拥有庞大的销售网络和销售渠道，传统家电、3C产品这样的品类，是苏宁最有优势的地方，耿彦表示。
5月8日，张近东明确表示确立了3个新的聚焦点——巩固大家电、凸显3C、培育母婴。传统家电一直是苏宁的第一个拳头，苏宁的想法是通过与家电厂商的战略合作、包销定制、售后服务和二三线城市的拓展等策略进一步巩固。母婴市场方面，苏宁上个月发布战略规划，将给予更大自助经营权和决策权，并提供后台资源的全力支持。
除此之外，业内人士还建议，苏宁一定要与京东等进行品类错配，增加更多需要线下体验的产品。
线上线下同价策略：是福？是祸？
2013年6月8日，苏宁全面启动“双线同价”策略，全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品与苏宁易购实现同品同价。
“同一商品，如果线上价格低就按照线上价格，线下价格低就按照线下价格，我们采取的是低价原则。”杭州苏宁市场部经理曾这样告诉记者。
同价策略是苏宁O2O战略的重要组成部分，苏宁内部人士表示：“双线同价不是简单地把价格拉到一致，我们是想通过这个模式为消费者提供一体化一致化的零售服务，倒逼我们内部的供应链、采购、销售、后台，能够形成统一。”
早在去年年初，苏宁的28个商品事业部，就为线上线下两个平台的统一采购供应、统一销售定价、统一成本核算打好了基础。上述经理说，以前消费者常常是到门店体验，然后上网下单，现在消费者可以先在网上选购，再到实体店下单提货。
对于该模式，消费者似乎并不认可。接受《中国产经新闻》记者采访的苏宁易购消费者说：“本来我对苏宁这个品牌情有独钟，但有几次我在苏宁的实体店看中了商品，拿出手机和京东比较之后发现，京东的价格更便宜，这样我就放弃了在苏宁购买，苏宁这个同价搞得有点莫名其妙。”
苏宁的线上线下同价策略在一定程度上造成了消费者的误解甚至是错误认识，这让消费者反而不愿意在其实体店、电子渠道购物了，更有人将其形容为苏宁“自己给自己挖的坑”。
“苏宁需要调整价格体系”，耿岩强调，是完全废除线上线下的同价策略，还是在目前线上线下的同价策略上适当做出一些调整，线上线下分别如何进行，还有待于进一步探索。如何真正面对线上线下的竞争对手、发挥O2O实力，是需要调整的地方。
实体门店：包袱？机会？
苏宁布局电商并不晚，但是，得知京东和阿里巴巴从电商化趋势中赢取丰厚的回报，并且苏宁的线下零售业增长前景不太乐观时，张近东才意识到线上销售渠道已经不再是一种补充，它可以为明天的苏宁勾勒一幅电商化宏图。
但他在电商化之路上确实走得慢了一些，这和它在全国有多家门店布局、以及它是传统零售业的销售商有关，耿岩表示。
苏宁的互联网疑虑在一定程度上导致了其今天的艰难转型。但是，拥抱互联网的同时，苏宁也不能将其过往传统零售商、尤其是拥有1600多家实体门店的事实抛到九霄云外。
苏宁的实体门店，曾被冠以“落后产能”的帽子。有观点认为，背负这么多的门店，仓库面积超过200万平方米，苏宁的转型正在遭遇线下门店的拖累，所以不能像京东那样轻装上阵，这无疑给苏宁徒增了更多的阻力和风险。
中国电子商务研究中心分析师莫岱青向《中国产经新闻》记者表示，实体门店是苏宁多年来得以持续发展的基础，苏宁转型不可能不管线下实体店。现在，有线上企业尝试在线下开实体店，线下传统企业往线上走，苏宁则同时拥有线上线下两种资源，不能把实体门店看成是苏宁的包袱。
耿岩认为，实体门店对苏宁而言，是包袱还是机会，这要看苏宁如何布局自己的线下渠道。
苏宁正在积极布局实体门店。“苏宁云商”的名字确定后，苏宁提出“电商+店商+零售服务商”的发展模式，超市布局正好印证了这一点。
目前，苏宁正在进行互联网零售门店的升级，预计在9-10月份，一批全新的苏宁互联网零售门店将在一线城市露面。等到模式成熟，将会复制到全国其他地区的苏宁门店，而且每个地区的门店都将根据用户的特征在商品类别上有所不同。
按照“门店互联网化”改造工程，门店将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，还会利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推动实体零售进入大数据时代。
2014年，苏宁尤其重视一直被诟病的用户体验。苏宁完全可以把实体门店利用和用户体验结合，并升级至前所未有的高度。
耿岩认为，未来，苏宁在自己专注的消费电子、3C领域存在很大发力空间。随着移动终端、移动硬件、可穿戴设备等的普及，消费者在实体店的实际体验对促进线上销售有很大好处的。这就看苏宁如何应用好自己的实体渠道和扩大自己的优势，在消费者体验和服务方面去进行新的尝试，这也是利用好自己现有庞大的实体门店最重要的一点。
