一、组织概述
中国北京同仁堂(集团)有限责任公司(简称“同仁堂集团”)是一个地地道道的北京老字号，从1669年乐显扬创办同仁堂药室到现在，已经有346年的历史。1992年，同仁堂集团组建以来，在改革发展过程中，积极导入卓越绩效管理模式，从战略管理、组织管理、品牌管理、文化管理、市场管理等方面持续探索卓越绩效管理，推动了企业实现持续、快速、健康发展。
如今，同仁堂集团已形成了“六个二级集团、三个院、两个直属子公司”的企业基本架构，打造了同仁堂股份、同仁堂科技、同仁堂国药三个上市公司。企业拥有现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，药品、医院制剂、保健食品、食品、化妆品1700余种，28个生产基地，83条现代化生产线，1923家零售终端(国内1816家、海外107家)、321家医疗网点(国内261家，海外60家)。2014年主营业务合并销售收入134亿元，利润总额18.7亿元，资产总额189.6亿元。
二、质量管理成功经验
1.战略管理领航企业发展。
(1)战略定位清晰准确。2001年，同仁堂集团请国务院发展研究中心为企业量身制定了“以现代中药为核心、发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”的发展战略。随着改革实践的深入，集团拟将“以现代中药为核心”调整为“以中医药为核心”，以进一步突出同仁堂医药结合的特色。在发展过程中，同仁堂集团还明确提出了“做长、做强、做优、做大”战略方针和“既是经济实体又是文化载体”的发展理念，制定了文化发展战略，推动经济与文化两个轮子一起转。
(2)战略实施稳步有序。2001～2010年，同仁堂集团制定并实施了“1032工程”，集中精力打造了十大经济实体、建设了三个二(两个中心、两个基地、两个院)。2011年以来，集团公司通过实施“123456”计划(“十二五”规划)，即到2015年末实现主要经济指标翻一番、零售及医疗网点突破2000家、新产品研发上市300种、落实四个重点工业项目建设、继续保持五个全国同行业第一、逐步形成六个二级专业型集团公司框架，全力打造首都中医药产业的龙头企业。
科学的战略定位和稳步有序的实施，推动了同仁堂集团的全面转型，集团整体始终保持了健康、稳健、可持续的发展态势，逐渐把一个基础较差的老牌国企打造成一个现代化国际化的中医药集团。
2.组织管理确保运行有序。
(1)推进法人治理。近年来，同仁堂集团按照现代企业制度的要求，逐步建立起较为完善的法人治理结构。设立了党委会、董事会、监事会、经理办公会。按照《公司法》及公司章程的有关规定，制定了党委会议事规则、董事会议事规则和经理办公会议事规则;集团公司董事会、总经理财务事权范围及规定;集团公司部室职能职责等。明确了党委会的政治核心作用和有效行使监督的保障权、董事会事权范围和决策程序、监事会的监督职能、经理层的工作职责。
(2)推进二级管理模式。“十二五”期间，同仁堂集团坚持走“专业化、规模化、集团化”发展道路，组建了股份集团、科技发展集团、国药(香港)集团、健康药业集团、商业投资集团和药材参茸投资集团，形成了六个二级集团、三个院(研究院、中医医院、教育学院)和两个直属子公司的完整企业架构。为了确保集团的整体协调发展，在强化法人治理结构的基础上，集团创新思维，实施产业链与管理链并行的管理模式。在突出各二级集团专业化定位，强化“术业有专攻”的同时，始终坚持“二级管理”的管理理念，实现扁平化管理，切实提升集团的管控力度，确保了各二级集团的“独立运行、各有侧重、资源共享、整体发展”。同时，集团探索委员会制的管理，按照民主集中制的原则，对专业问题进行集体研究，为科学计策提供了保障。
法人治理结构和二级管理模式的推进，使同仁堂形成了科学、高效、权责结合的决策机制，确保了企业运行有序，有效地提升了百年老字号的管理水平和经营水平。
3.品牌管理维护企业形象。
(1)品牌管理是第一职责。同仁堂集团明确：品牌管理是各级管理人员及员工的第一职责。一级集团对各级子企业的设立和商标、字号的使用及产品开发等直接论证、审批和授权。在全系统推行《品牌保护信用等级评定办法》，每年对所属单位信用等级进行考核评定。2014年，集团根据内控要求定制完善了20余大项的工作模块，梳理了百余条工作流程及相应风险防控矩阵;下发了《关于学习贯彻社会主义核心价值观加强企业诚信体系建设的实施意见》，要求全系统要围绕打造诚信自律企业，重点从产品、服务、制度三个方面开展诚信体系建设，加强品牌建设与管理。
(2)多措并举持续打假。同仁堂集团采用法律、经济、舆论等各种方式，集中力量，强势出击，坚决打假，有效地维护了企业和公众的利益。集团公司“十二五”以来，共向工商行政等有关部门呈送函件110件，在有关媒体上登载维护自身权益的声明147份，开展诉讼案件18件，有力维护了同仁堂的品牌。2011年，集团对商业加盟店和接待旅游团体的药店进行全面深入的整顿，清理了给同仁堂品牌造成负面影响的药店，同时还撤销了一个生产和经营不规范的二级公司。
全面深入的品牌管理，进一步增强了全体同仁堂人“像保护眼睛一样保护同仁堂品牌”的自律意识，维护、提升和发展品牌已经成为全系统两万七千多名干部职工统一的思想共识和行为准则。
4.文化管理塑造软实力。
(1)整合资源、明确职责。同仁堂集团文化与教育管理委员会作为集团党委、董事会领导下的集团文化与教育工作的决策机构，全面指导集团文化与教育工作的开展。集团宣传部作为文化与教育管理委员会的工作平台，重点做好协调服务，为整合利用好同仁堂文化资源发挥桥梁纽带作用。教育学院(文化传承中心)作为主要实施机构，重点做好计划统筹，全面落实教育培训和文化挖掘普及工作。其他各级组织，实施一岗双责的工作机制，确保了经济与文化的双轮驱动。
(2)深入挖掘、系统总结。在制药技艺挖掘方面，集团对《同仁堂传统配本》和《同仁堂药目》进行整理和研究，对传统中药材炮制规范和制药技艺进行总结和归纳，对安宫牛黄丸传统制作技艺进行保护、挖掘和提升。在历史文化挖掘方面，组建专业的团队，开展同仁堂非遗文化资源普查、编写同仁堂堂史、《国宝同仁堂》;出版《同仁堂文化手册》和《同仁堂大师医案(处方手迹)》等。同时，集团还积极申报非遗保护项目，同仁堂中医药文化、同仁堂中医药文化——中药材传统炮制技艺、同仁堂中医药文化——安宫牛黄丸传统制作技艺已正式列入国家级非遗保护项目。
全面系统的文化管理，培养出各类熟悉同仁堂文化、践行同仁堂文化的人才梯队，同仁堂集团目前已形成了包含大师、专家、中青年人才、首席技师、优秀店堂经理在内的“金字塔”式人才共3000余人。为进一步传承同仁堂文化打下了坚实的基础，进一步提升了同仁堂发展的软实力。
5.市场管理提升客户满意度。
(1)打造善待理念。2003年，集团公司提出善待社会、善待职工、善待经营伙伴、善待投资者的“四个善待”理念。善待社会，就是通过向社会提供高质量的产品与服务，善待病患者、顾客和普通大众，同时积极参与公益事业。善待经营合作伙伴，就是善待同仁堂产业链上的供应商和经销商，坚持信义为重、互帮互助、互惠互利，努力营造诚实守信的经营环境，追求多方利益的共赢和协同发展。善待投资者，就是以高度的责任感对投资者负责，保证资产的安全与增值，坚持成果共享，责任共担、形象共塑。
(2)坚持市场导向。股份集团以市场需求为导向，制定差异化的营销方案。科技发展集团制定实施“梯度开发”策略，深入开展精细化营销，着力强化品种群建设。制药公司围绕重点品种，按照经销商级别和区域，将目标考评与资源支持结合起来，分别制订销售政策，充分调动经销商积极性。商业投资集团启动会员管理系统，收集顾客信息，建立顾客档案。中医医院开设了贵宾门诊，为有更高需求的顾客提供“一站式”服务。相关单位还设立售后服务监察部门，有效、快速地处理顾客投诉，并定时汇总投诉信息，及时反馈给相关部门。
“四个善待”和多样化的市场管理方案，密切了同仁堂与各类“顾客”的关系，企业知名度和产品市场认可度进一步提升，同仁堂先后荣获“中国最具影响力行业十佳品牌”、“中国出口名牌企业”和“外国人喜爱的中国商标”等一系列的荣誉。
