一、组织概述
联想(北京)有限公司(简称“联想公司”)始建于1984年，是一家营业额近400多亿美元的个人科技产品公司，全球员工约6万名，客户遍布全球160多个国家。自1997年起，联想公司一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。在2013年第2季度成功登顶全球第1大个人电脑厂商至今。2014年名列《财富》世界500强第286名。2002年引入了卓越绩效管理方法，以卓越绩效管理标准为参考，按实际需求不断完善自己业务流程，做到业务流程高效、可靠、便于实施并在全公司推广。由于有良好的质量管理基础、优秀的企业文化、及外部市场的压力，联想公司推动并建立卓越绩效管理标准非常顺利，在2002年凭借良好的卓越绩效管理体系，获得全国质量管理奖，2013年获得中国质量奖提名奖。
二、质量管理成功经验
1.质量管理,标准先行。
1996年前，联想公司质量管理基本以检验、流程为主，还没有形成完整体系。为了提高质量管理水平，1996年联想公司率先在PC整机企业中第一个通过了ISO9001质量管理体系，并以此为契机开始在公司范围内推行全面质量管理。
但随着市场业绩的不断提升、人员不断增加、业务流程不断变化、市场压力不断增大，公司已不满足ISO9001门槛级的质量管理水平。为了紧跟新的国际质量管理理念，为了打造基业长青的百年老店，联想迫切需要更高标准的质量管理体系。
自2002年引入卓越绩效标准，此后13年，联想公司不断完善卓越绩效管理体系，并根据业务需求又陆续引入了CMM:(软件能力成熟度模型标准)、COPC客户服务绩效和管理标准、ISO20000信息技术服务管理标准、军工质量管理体系标准等，这些都极大提升了联想专业质量管理水平，并同时促进了联想公司质量管理理念的变革。
2.质量提升，理念变革。
联想公司是致力于：创造人们期待拥有的科技产品，创造人们渴望融入的企业文化，创造人们诚心信任的恒久事业，并期望成为一家世界级、卓尔不群、基业长青的科技公司。
联想公司从1984年成立之初，当时的产业环境，众多国外PC巨头霸占国内市场，联想公司只能做代理、测试等基础业务。1997年联想公司飞速发展，开始占据国内市场份额第一。企业大了，人多了，业务更新快了，流程复杂了，质量管理困难了。为了提升管理水平，除了建立、完善质量管理体系外，联想公司还不断探索新的质量管理理念，制定新的质量管理策略，推动质量管理体系螺旋上升。那时联想开始坚持质量预防为主，全面质量管理等理念。
2005年合并IBM PC业务后，联想公司开始接触国际先进的质量管理理念，并在质量管理方面走向国际化。联想公司首席质量官制，就是当时受IBM影响而建立并保持的。同时，质量最重要不是一句口号，而是合并后现实的例子，让联想公司真正深刻体会到了质量就是生命的含义。
2010年以来，联想公司国际化脚步越来越快，随着不断接触、学习、提炼业界先进质量管理方法，联想公司质量管理理念也不断变革，开始由质量跟随到质量创新，并尝试引领业界质量标准。
目前，在联想全球“保卫+进攻”战略指导下，质量管理理念“从质量检验到质量预防，从理念跟随到理念创新”。在上述质量战略和理念指导下，联想公司创造出有很多联想特色的质量管理方法和文化，并全球范围广泛传播。
3.联想公司特色质量管理方法和文化。
(1)建立产品全生命周期流程和监控机制。
经过多年探索和发展，并吸收IBM管理精华，联想公司制定出了涵盖产品全生命周期的质量管理流程，包括战略规划、概念、策划、开发、验证、量产、生命周期、收尾8个阶段。流程宏大而细致、标准全面而精准，包括了所有类型产品及阶段，可以说是公司运作主线条。为全面掌控生命周期各阶段监控点，联想公司设计开发了有自己特色的质量监控流程和方法。
(2)创新机制和流程方法。
●创新机制。
联想公司首先建立了创新机制，在创新流程、管理机制、考核指标三方面进行了全面的梳理和定义。经过多年的质量探索，总结提炼了十多个有联想特色的管理创新工具和流程, 如TTQ(Time To Quality)、NUDD、EWG(Early Warning Group)早期预警团队机制、部件供应商质量管理创新方法、QCT(Quality Champion Team 质量创新团队)、ODM供应商质量动态管理、复盘、微博客服系统、微信服务、远程协助工具等，从而使联想质量管理从跟随到创新，上了一个新台阶。
●创新流程和方法。
NUDD: 是联想公司实践的一套新产品质量早期风险管控体系。它是为了解决联想新品开发过程中因为功能特性越来越新、开发周期越来越短等情形所带来的质量风险提高的问题，从而设计的一种全新的质量风险管理机制。是新特性(New)、唯一性(Unique)、困难性(Difficult)和差异性(Different)的简称组合。
NUDD 方法论提供了一套甄别不同类型变化的逻辑框架，从唯一性、新特性、困难性、差异性几个方向上对风险加以识别，并通过识别、分析、应对、管控等阶段实现风险的有效管理,使得风险管理更加具有逻辑性及体系化。这套风险管控机制将质量管理的重心放在了产品设计阶段，在质量风险等级评估过程中摒弃了过去完全按照经验判定质量严重度的方式，使用了SPC概率统计以及RPN评估，使整套体系更具有科学性，从而实现了风险管控的流程化、模版化。
NUDD自2010年推出后，已经陆续在联想台式电脑，笔记本电脑和服务器等三百多个新品项目得到全面运用，累计识别出两千多个风险点。作为NUDD的目标管理部分，联想还自主设计了一套质量按期达标(TTQ: Time To Quality)的考核体系及早期预警(EWG: Early Warning Group)管理模式。数据统计显示，自该方法论导入后，新产品上市后的质量问题数量及故障率均有大幅降低，其中故障率年比有超过10%的改善，每年可为联想节省上亿元的成本。
复盘：“复盘”是围棋的一个术语，指对局完毕后，反复推演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。联想公司在快速发展过程中，有很多成功经验和失败教训。在2001年，柳传志提出了“复盘”的理念，于2009年逐步成熟并在联想公司各业务单元和质量管理中开始应用。
“复盘”原则：想清楚再承诺(PLAN);承诺就要兑现(PERFORM);公司利益至上(PRIORITIZE);每一年每一天我们都在进步(PRACTICE);敢为天下先(PIONEER)。“复盘”角色定位：领导者，以身作则(带头做“复盘”，给下级传承);管理者，承上启下(先学会工具和方法，带领团队实践并运用);普通员工，实际运用(学会方法和工具，在实践中应用并养成习惯)。“复盘”分类：即时“复盘”(对小事，行动结束后进行及时“复盘”;制定改进方案并落实);阶段“复盘”(对大项目，在执行中，要进行阶段性“复盘”(半个月或一个月);对目标或策略进行及时调整);系统“复盘”(在大项目或战略结束后，要进行系统“复盘”总结经验教训，找到规律性)。“复盘”有效性：到目前为止，以联想质量部门为例，至2014年，共完成了768个“复盘”案例，完善了592个流程，更新了890个规范。
(3)质量文化全球传播。
●培训：联想公司除其他企业都有的通用技能培训和专业技能培训外，于2012年9月，成立了“质量学院”，目前已经陆续推出了十几门课程，涵盖技术、流程、方法论，软技巧。
●质量活动：联想公司除开展质量活动外，还积极参与国家、协会等各种质量有关活动，其中尤以质量月活动为突出。每年9月，联想公司都举行联想全球的质量月等群众性质量活动，到2014年为止，已经成功举办十多届的质量月活动。
质量月主要的活动有：Lesson Learn、质量论坛、LSS论坛、NUDD Workshop、TRIZ Workshop、知识邮件、系列漫画、创新建议有奖征集、外出参观创新工场以及客户眼里的质量等方面的群众性活动。
●质量论坛：联想公司定期邀请国家质量界专家、业界知名企业家/创始人、质量院士、各协会质量工作者，以及其他公司在一线工作的质量之星员工、质量创新人员，积极开展各种座谈、交流、培训会，利用会议、博客等传递质量信息，有力地增强了群众质量参与的积极性。
