□ 何 华
多项目管理建立在一般项目管理的基础上，所以它具有项目管理的所有特点，同时，多项目管理无论在内涵还是外延方面，都处在不断完善的发展中，具有区别于一般的单项目管理的特点。
战略性。单项目管理注重项目本身的计划、执行及控制，并确保提交合格的最终项目，考虑更多的是单个项目的赢利性和可行性；而多项目管理更侧重于组织的战略。这些项目必须与组织总体的发展战略紧密相连并保持一致，在保证项目成功实施的同时保证组织整体战略目标的实现，它是战略管理的延伸，是战略目标的载体，也是战略实施的一部分。
系统性。多项目管理站在组织层次，它跳出了项目管理以单个项目为管理对象的限制，把项目管理的研究从孤立地研究一个对象转向在相互联系中研究多个项目，将组织内的所有项目看成一个系统来对它们进行综合管理，因此，认为多项目管理具有系统性，在管理的难度和复杂性上，也要更高于一般的单项目管理。如果采用传统单项目的方法，既无法保证在项目水平上彼此间的有机联系，更无法保证项目与组织的整体战略目标相关联。
动态性。目前，绝大多数的组织外部环境是复杂多变的，呈现动态特性，组织根据外部环境的变化和需求及时地进行战略调整，不断地发现新机会，新机会又与现有的项目竞争资源，组织内的项目的状态和前景也经常改变，这些情况使得组织需要将自己的活动不断调整到一个合适的位置和重点上，要求对处于不同阶段，具有不同质量和数量信息的项目之间做出比较，这是传统项目管理不能解决的。
多项目管理能够根据组织外部环境所发生的变化而变化的战略目标、需求和项目特征变化及时对组织范围内的项目进行调整，能够同时处理项目之间的资源、效益等方面的互相影响，满足了动态性的要求。
协调性。在多项目环境下，管理那些相互竞争的项目的整体目标是项目共同成功。由于项目经理通常只是对一个项目负责，只关注一个项目，因此每个项目经理都倾向于选择那些对他自己的项目有利的行为。所以，一个能力非常强的项目经理可能会促使他的项目获得巨大成功，然而，这个项目的成功可能会造成其他项目由于资源短缺而进度延迟，进而使组织利益受损。
因此，组织需要在项目协调和资源分配上花费更多的精力。为了充分发挥各种资源的效用，根据各项目的特点和需求，及时调整资金和人员，通过协调各项目的进度计划和资源，最终实现整个组织的效益最大化。
集成性。多项目管理是战略管理和传统项目管理的桥梁，它集成了战略管理、项目管理、资源管理以及其他部门管理的内容。同时，多项目管理又是对组织内多个项目进行的统一协调管理，在管理处理上也体现出一定的继承性。多项目管理的这种特性，提高了组织技术、知识、信息的共享程度，增强了项目间的相互联系，解决了资源配置不能得到优化、资源有效利用效率低等问题，更加注重了整体效益。
《中国质量报》
