到达现场 确认现物 探究现实
——保隆公司“三现”质量改善活动侧记
□ 本报记者 杜 吟
10月25日，周四。按照惯例，每周四上午9时，保隆（安徽）汽车配件汽车有限公司（以下简称保隆公司）总经理熊宜谋带领质量、生产、技术等部门负责人，来到一车间例行“三现”质量检查。
所谓“三现”质量检查，就是通过快速到达“现场”，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此进行质量改善的活动。“三现”活动起源于日本的丰田、SONY等公司。2009年，在全球金融危机导致汽车配件业进入“严冬”、顾客对产品质量需求不断出现新变化的紧要关头，作为排气尾管产销规模位居全球前三的保隆公司，提出了“改善质量、减少浪费、稳定市场、提升研发”的总体发展思路，开始全面实施“三现”活动。作为公司的质量第一责任人，熊宜谋亲任“三现”质量改善活动指挥长。每周二、四，也是他定下铁规例行“三现”质量检查的日子。
保隆（安徽）汽车配件汽车有限公司
现场“签废”
10月25日当天的“三现”检查，熊宜谋和他的部下不仅对过去的废品质量改进措施进行了再次商榷，而且还现场对新发现的一件废品进行了原因分析，并责成“三现文书”当场拍照，要求相关部门下次“三现”检查拿出改进措施。这就是“三现”管理活动的核心——现场“签废”。
现场“签废”的目的不是查废品，而是通过产生废品的原因分析，减少废品量，充分体现“废品是个宝”的管理思想。实施“签废”几年来，保隆公司产品报废率已由2008年的5.48%降低到2011年的0.65%。作为本次“签废”活动小组的轮值组长，该公司质量管理部经理张玉楼告诉记者，成立签废活动小组、固化活动时间、严格操作步骤、对比改善结果，是现场“签废”不可或缺的步骤。其中，严格“表单合一、一图一析”操作步骤，是确保“三现签废”落到实处的关键环节。
所谓“表单合一”，即废品由生产班组长收集、保管，生产员工负责填写《生产报废品记录表》，班组长负责填写《报废单》，检验员进行实物对比与报废单确认后，由车间主任进行最后审核。“一图一析”，就是通过现场实物评审、挑选比对，由“三现文书”将报废品拍成图片并责成相关部门进行原因分析后，进行审核报废。最后，对于废品的分析报告及整改措施、责任人及完成期限，由“三现文书”进行实地跟踪拍照对比改善前后变化。
快速质量控制
“三现”检查不但能发现废品，变废为宝，还能对一线查出的质量问题，进行 “快速反应质量控制”。这也是“三现”主要内容之一。
在保隆公司生产车间一块标示为“快速反应跟踪信息板”上，记者看到，几种不同颜色磁牌分别代表了不同的质量控制进程。如红色表示“需要但未开始”、黄色表示“开始但未完成”、绿色表示“完成”。张玉楼介绍，这是方便员工了解质量改进措施和方法而进行的“识别管理”。除此之外，信息板还显示有质量问题描述、根本原因分析、纠正措施、问题关闭日期、负责人等内容。而逐级推进、分层实施则是快速质量控制的显著特点。
“信息板上的这些内容，是由公司质量异常快速反应小组收集来的。在我们公司，快速反应小组分为班组、车间、公司三级，这些小组都有明确人员和职责分工，他们会将发现的质量问题细分为不同层级，对于本级解决不了的问题，应报上一级小组处理。”熊宜谋举例说，比如在“班组”质量控制环节，有操作、工艺技术、质量、设备、班组长等人员参与，职责就是每天处理后工序投诉；发现产品缺陷时停止作业；做好缺陷件标识、记录；进行改进活动。如果遇到解决不了的问题，应尽快上报车间小组解决，车间仍解决不了，则报公司层面。
延伸固化精髓
实事求是、没有调查就没有发言权，这就是“三现”质量管理的精髓。在实际应用过程中，保隆公司还创造性地延伸了这个精髓。
如对于一些重大的质量问题，保隆公司成立了以总经理为组长的不合格品专项整治活动小组，每周四开展一次现场专项整治。对于一些“疑难杂症”，保隆公司还采取了项目攻关方法，由高级工程师、高级管理人员等组成项目攻关小组，发挥团队力量，综合整治。
为固化“三现”成果，保隆公司将现场“签废”和“快速反应质量控制”活动的内容编印成“精华版”，通过每周三上午质量周会，互相学习，提高分析解决问题能力，固化改善措施，最终形成标准。
在熊宜谋眼里，“三现”管理就是质量竞争力。2011年，“三现”管理实施第三年，保隆公司内部质量损失率由2008年的4.18%下降到当年的1.27%，客户群增加到通用、福特、克勒斯勒、宝马、奥迪、丰田等几十家。
过去，当发生模棱两可的质量问题时，员工往往心存侥幸，认为“这样也许不会有问题”，而现在取而代之的是“这样可能会出问题”。熊宜谋感慨道：“员工质量意识的变化，充分说明了‘三现’管理‘润物细无声’的效果。”《中国质量报》
