问题出在岗位 答案藏在流程
管理者的责任在于让团队规范地做成事
□ 姜明忠
管理问题经常反映在人的身上，但问题的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善，岗位上的员工就不清楚这件事该怎么做，容易出现失误。管理者的责任在于让团队规范地做成事。把工作重点放在类型性问题的思考、流程的设计与流程的训练上，这就是管理的逻辑。在公司的经营过程中，管理者要意识到细节的重要性。海恩定律清楚地说明了细节的重要性，他认为，每一起严重事故的背后，都有9次轻微事故、300起未遂先兆、1000起事故隐患。这说明所有的安全问题，都是由于不重视细节所造成的。管理是关注过程，而不仅仅是结果，紧抓工作过程中规定动作的执行才是管理的核心。
如果想让一个管理模型能够连续下去，能够从A企业复制到B企业，就必须实现标准化。
标准化不是一朝一夕的事情，一般来说需要经历3个阶段：
第一阶段：明确。解决管理规则有无的问题。第二阶段：准确。对岗位和流程的表述尽可能准确，不能让下属产生歧义。ISO9000里有一个非常核心的思想：写你所说的，说你所做的，做你所写的，写、说、做应该完全一致，因此，对于流程和岗位规范的描述一定要准确。第三阶段：精确。精细化管理是指规则的精确，尽量数据化。
管理的过程就是流程穿越岗位的过程。每个部门都有一些不同层次的行为，一件事情通过流程穿越不同部门的不同岗位，这是管理中的正常状态。管理分为基层管理者、中层管理者、高层管理者3个层次。高层应该做的是明确重心，在中层专家分析的基础上确定哪些事是近阶段管理的核心，也就是做决策。
明确重心之后，高层管理者的工作重点是制定规则，使整个团队能按照规则去做。中层干部则在高层制定的规则上进行细化和分解，达到规则专业化。比如，高层希望调整公司的资金结构，适度参与基金的投资，只要确定了这个方向，接下来关于资本结构怎么调整、基金投资怎么做，应该是分管财务的管理者要考虑的事，由他们拿出详细的操作方案，报上层决策者批准。基层应该做的是进行员工的培育，把管理规则变成员工的行为习惯。
管理层次的划分对于把握管理的节奏，把高层管理者从日常琐事中解脱出来有重要作用，这也是时间管理的第一原则——岗位定位原则。每个管理者都要明确自己岗位的具体职责，在工作中明确以下几点：
发现点的问题、寻求面的解决。管理者应该着重思考类型性问题，偶尔有员工迟到不是大问题，如果你发现下属多次迟到，就应该考虑他是不是在闹情绪，是不是有想法。如果有很多员工迟到，迟到的面达到了30%，这就说明管理松懈，就是从点的问题上升到了面的问题。
问题出在岗位，答案藏在流程。管理问题经常反映在人的身上，但问题的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善，岗位上的员工就不清楚这个事该怎么做，容易出现失误。中石油的油井在四川的开县曾经发生井喷，很多人都责怪基层一线的人，他们当然有一定的责任，但是，更重要的责任是他们的上司。现场工作的很多流程设计存在问题，比如流程中规定：出现紧急情况，一线人员没有临场处理的权利，一定要请示上级。但是，很多高层领导的私人电话不公开，晚上没有办法联络上，对群众的宣传疏导以及应急预案都没有，这些都是高层管理者的问题。很多管理问题看上去是一个人的问题、一个点的问题，事实上是整个管理的规范问题、流程设计的问题。
岗位阻截了流程是因为操作的培训缺位。有了流程，但是员工没有按照流程来做，这也是干部的责任，因为培训不到位。英国的企业把一个大学生培养成中层管理者，前后需要20年的时间，培训总成本是75万英镑。日本一个普通员工的入职教育培训，平均投入成本是400万日元。合格的劳动者需要成长的过程，流程做得再详细，如果缺乏严格的训练，他们就无法成为熟练的操作人员，管理还是没做到位。
管理者的责任在于让团队规范地做成事。把工作重点放在类型性问题的思考、流程的设计与流程的训练上，这就是管理的逻辑。
流程的实施要借助一系列的工具和手段。很多问题的解决要最终靠具体的管理工具。欧美国家的出租汽车要管理很多在外车辆，他们的管理方法非常科学，每辆汽车上都装了一个芯片，自动记录出发的时间、停车时间、熄火时间、公里数、耗油等详细信息。车在某个时段跑了多少公里、是否堵车、是否超速，每时每刻都在管理人员的关注范围之内。这些技术使得司机即使在外面都处于严密的监视之中。
监督和授权并行。监督是管理中一个非常关键的环节，如果只强调信任，不强调监督与控制，就一定会出问题。管理者接受监督是管理的要求，监督是一种保护也是一种爱护，这样就不容易出问题。
《中国质量报》
