近年来，中国航天科工二院25所QC工作以“突飞猛进”的势头向前推进。该所连续6年QC工作荣获二院单位评比一等奖，连续3年获得“全国优秀质量管理小组”荣誉称号；2个班组获得“全国信得过班组”荣誉称号；1人多次荣获航天优秀推进者，所长李天池被授予“全国质量管理小组活动卓越领导者”荣誉称号，QC工作推进的程度前所未有。这些成就得益于一系列积极的举措。
从领导推动到自觉行动。25所重点从5个途径充分调动各基层单位QC小组的积极性，使QC工作从领导推动向自觉行动转化。一是目标激励。将QC管理活动纳入质量目标，制定QC活动目标和计划，将QC活动目标分解到课题组每个成员，明确职责。二是荣誉激励。制定《QC活动奖励办法》，加强对QC活动过程中的监督和检查，并将检查结果纳入单位和个人的考核，作为评选质量先进的优选条件。三是成长激励。通过组建“三合一”（行政班组、工会小组、团支部）、“四结合”（干部、管理人员、技术人员、工人）、“内外结合”（所内和顾客）、跨单位、跨行政班组等各种不同形式的QC小组，搭建展现才能的平台，培养一批既懂QC小组活动基础知识、又会指导各单位QC小组开展活动的推进者。四是情感关怀。在质量管理工作中注重人文关怀和心理疏导。通过了解QC小组成员遇到的困难，帮助和指引他们排除焦虑，给予及时的肯定和鼓励。五是文化培育。立足培养QC小组的团队精神，着力构建“持续改进、精益求精”的QC企业文化。
从一知半解到深入人心。QC培训使小组成员了解了QC知识和各行业生动详实的QC成果和成功案例。QC实践使小组成员具备了用PDCA解决问题的能力。QC活动构建的QC小组是一个有机整体，学习与培训使团队绩效高于个人绩效的综合，学中有习，习中有学，构建了小组的探讨、实施的工作能力。
从模仿套用到巧妙运用。25所从过去的实践中发现，许多小组在完成QC报告时，虽然大量使用QC工具，但经过仔细推敲，却发现问题很多，查找这些问题产生的症结，都是简单的“模仿套用”造成的。
近年来，25所QC小组根据本单位实际，将培训学到的知识转变成自身的有机部分，小组成员合理分析自身课题的特点，恰到好处地使用控制图、亲和图等统计技术工具以帮助QC活动的继续开展。QC小组由此走出了以往的“观念先行，强迫自己接受”的误区，提高了解决问题的能力。
从一页报告到成效喜人。早期的QC报告十分简单，曾被人称作“一页纸”报告。经过几年的发展，25所QC活动取得的成果，不仅成功解决了科研生产中遇到的瓶颈问题和薄弱环节，而且从技术层面、管理层面、操作层面3方面着手，开发了新产品、新方法、新业务等。例如《DMU80T加工中心3+2轴编程方法的研究》开拓了25所复杂零件加工范围，实现了对各个型号不同的零件进行3+2轴编程加工。《中国质量报》
