□ 本报记者 罗 兵
在过去的一年中，在汽车市场普遍唱衰的背景下，东风日产却将全年销量目标锁定100万辆，同比增长近25%，增幅大大高于行业5%的增长预测。
究竟是何种原因使东风日产敢于向增长瓶颈挑战？日前，中欧商学院组织能力建设学习联盟一行50余名师生带着这个疑问走进了东风日产。马可波罗、海信、苏泊尔、中信基金、康乃馨织造这些来自非汽车领域的大中型企业决策层们，希望通过真实的管理案例，剖析东风日产创新成长的管理之道。
面对来自商学院的顶尖师生，东风日产高管们把企业管理创新的方法论从体系竞争力和企业文化等方面进行了深入解读，用实践经验讲述了如何不断将创造性的思想转换为有用的产品、服务和流程制度。
讲到管理创新，“体系竞争力”是高管学员们最常听到的词汇。东风日产能成为日系合资车企“排头兵”，更多还是得益于稳健而创新的管理体系，这些创新给东风日产带来的是体系竞争力的领先半步。
据介绍，东风日产每年都会根据业务发展需求来对公司组织机构进行调整，其中最明显的例子就是2005年和2012年初的两次代表性的组织机构改革。
早在2005年，东风日产在组织机构上已实现全价值链的部门设置，同年，中日双方高层的责任分工开始转向“适人适事”的原则。东风汽车有限公司将部分总部职能下沉至事业部，涉及商品规划系统、研发系统、财务系统、采购系统，强化了事业部战略执行力和经营运作力导向，形成了事业部快速反应和灵活高效的运行机制。经过这次机构调整后，基本实现对全价值链的闭环组织管理。而在组织机构中，不再提前规划中日双方责任，采取“适人适事”的原则进行责任分工。这两项举措使得东风日产组织效率得到大幅提升。
今年年初，东风日产又开始了以市场营销总部大区管理体制变革为主的组织体系调整，目的是为了以专营店、顾客需求拉动，让区域市场管理更贴近市场。东风日产将原来只按职能进行划分的单一维度，转变成品牌轴、地区轴和职能轴的三维管理体系。这不仅仅是对地区营销系统进行改革，而是基于未来领先半步的思维，对体系竞争力的一次全面提升。
中欧商学院高管学员们十分关心的问题是，东风日产作为一个中日合资公司，是如何达到企业文化整合和创新的。对此，东风日产高管们坦言，在这个方面公司经过了一个艰苦的历程，才构建了“领先半步、步步为赢”的赢体制，形成了“创新融合”的赢文化。
2004年，东风日产在度过短暂合资“蜜月期”后，出现了利益冲突、策略僵化、信息不畅等问题，企业进入磨合期。为了寻求解决办法，东风日产于年底启动了对员工的大范围调查，把最细节的冲突总结归纳了217个问题，并于2005年1月召开专题会议，对调查反映的问题进行了两天的讨论，逐项提出改进方案。11月，《东风日产行动纲领》出炉，纲领中的每一处都关系每个人和部门的切身利益，中日双方的优势被吸收到东风日产的文化肌体中。《行动纲领》颁布后的2005～2008年，东风日产快速成长，2008年已实现行业排名第六的地位。
但随之又出现了企业文化的瓶颈，如日方完美主义与中方实用主义的冲突，以及大企业病。2009年，东风日产再度启动了文化整合的机制，仍包括问卷调查、分解课题、分组讨论、寻找共识等。在重温《行动纲领》的基础上，高管团队通过闭门会议最终凝聚共识，向全体员工和社会发表了《东风日产高管宣言》，作为对员工提出问题的改进承诺。这种经过多年历练形成的“赢文化”也成了东风日产步步创新、步步领先的根基。
对于这样一个能持续增长，并不断创新、突破瓶颈的企业，中欧商学院杨国安教授这样评价，东风日产通过管理创新，实现9年来以平均3倍于行业的攀升速度持续增长，“这在中国汽车行业，乃至世界汽车发展史上都是值得写进商学院教材的经典案例。东风日产的经验也给了同样面临结构调整和产业转型挑战的其他行业以非常有价值的借鉴意义。”《中国质量报》
