选择优秀的管理团队是企业成败的关键
马基奥尼的绝招儿
□ 朴成奎 译
破产重组后的克莱斯勒于今年2月1日公布全年财报，这是克莱斯勒自2006年连续亏损6年以来，净利润第一次转负为正的一年。这一切离不开一个人的功劳——菲亚特-克莱斯勒的CEO塞尔吉奥·马基奥尼。凭借着过人的智慧、充沛的精力和充足的自信，马基奥尼接手了克莱斯勒，他选择了一支管理团队，制订了产品计划，设立了一系列业绩目标。克莱斯勒居然一一完成了这些目标，这让许多行业观察人士深感惊讶。
要想知道马基奥尼是怎样做到的，只要看看他是怎样领导菲亚特扭亏为盈就可以了。《华尔街日报》总编珍妮弗·克拉克的新书《阿涅利家族：菲亚特、克莱斯勒，以及一个王朝的力量》一书用新的视角审视了马基奥尼的管理方法。
马基奥尼曾接受过会计和律师培训，也曾有过企业经理人的经验，但当2004年阿涅利家族选择他来拯救江河日下的菲亚特时，马基奥尼还没有任何汽车行业的经验。不过就像后来在克莱斯勒时一样，马基奥尼当时很快控制住了事态。花几个月时间了解公司情况后，马基奥尼选择了一支自己的管理团队，让那些精力充沛、愿意承担风险的人充当要职，然后在工作中对他们进行评估。在挑选好管理团队后，他让2000多个不称职的员工提前退休了。
接下来，马基奥尼把所有的高管叫到一间屋子里，制定了一个商业计划。在精简掉几个管理层级之后，他开始向各种耗费时间的委员会开刀，然后建立了一个集团执行委员会取而代之，将拖拉机和卡车等单独的业务部门聚集到一起。其后，他组建了一支24人的团队来运营菲亚特汽车公司。马基奥尼的理念是要使公司的各个部门相互充分交流，从而提高菲亚特的反应速度和效率。在过去的体系下，菲亚特的3个品牌——菲亚特、阿尔法罗密欧（Alfa Romeo）和蓝旗亚（Lancia）分别隶属独立的业务部门，各自负责自己的招聘、采购和生产。克拉克引用了一位工程师的话：“他们甚至连一根螺丝钉也不共享。”仿佛时光压根儿没进入20世纪90年代。
菲亚特的另一个重大问题，在于它把汽车的研发任务完全交到了工程师手中。工程师完成工作之后，就把汽车扔给销售和市场团队，告诉他们应该卖出多少台，按什么价格去卖。这个流程注定是低效的，而且必然会使公司各个部门之间产生争端。
马基奥尼上任后，许多人都没有好日子过了。管理委员会的会议通常在周末召开，有时马基奥尼会突然当场炒人鱿鱼。一次，有一位经理自夸道，他把一次较大的损失挽救成了较小的损失。结果马基奥尼当场把他顶了回去：“我这里不需要赔了钱还很高兴的人，我要的是想尽办法挣钱的人。你可以走了。”
克拉克在书中写道，根据2000年菲亚特与通用并购时双方签订的一项协议，菲亚特有权迫使通用收购菲亚特剩余的90%的股份。等到菲亚特有权执行该协议时，菲亚特仍然在亏损，而当时通用根本不想以任何价格收购菲亚特的任何股份。通用认为菲亚特一定会放弃执行协议，因为对于菲亚特来说，将所有权让给一家美国公司，在政治上无异于自杀。但马基奥尼看出通用是虚张声势。因此他要求通用拿出20亿美元分手费，否则就诉诸法律。
2005年，马基奥尼飞赴纽约，与时任通用CEO的里克·瓦格纳和通用的律师们就拆分一事进行谈判。马基奥尼的宝果然押对了，他如愿以偿地获得了那20亿美元。通用宁可乖乖付钱，也不想研究他是否真的要出售菲亚特。
在与美国政府打交道收购克莱斯勒时，马基奥尼再次展示了他敏锐的神经。他急切地想利用克莱斯勒来壮大菲亚特的规模，但他手上缺少现金，也压根不想付这笔钱。由史蒂夫·拉特纳和罗恩·布鲁姆为代表的美国政府坚持“共同投资、风险共担”的理念，要求菲亚特至少要象征性地拿出一部分钱来。他们害怕如果菲亚特收购克莱斯勒几个月后有可能会反悔，到时候菲亚特一旦悔约，可能不需要承担任何风险。
马基奥尼知道，没有了菲亚特，克莱斯勒一定会破产，所以他采取了强硬的态度：“克莱斯勒已经完蛋了，现在有一个人可以修好它，不过他现在要告诉你：‘我不会付钱的。’”当拉特纳坚持让菲亚特至少做出一些象征性的投资时，马基奥尼的回答是：“我不想说什么‘风险共担’，我已经有很多股份了。我们向克莱斯勒贡献的是菲亚特的技术。我和我的员工都会搬到底特律，向克莱斯勒注入我们的血液。”
随后，马基奥尼兑现了他的承诺。他每个月会在底特律呆10天，与他亲手挑选的管理团队会面，听取汇报，在其余20天里则通过黑莓手机与他们保持联系。他仍然会继续收购，继续制定激进的商业计划，也仍然会炒掉他认为没有“团队精神”的人。
也许马基奥尼最鲜明的特点就是他不愿意粉饰现实。2011年菲亚特500轿车的销量没有达到马基奥尼制订的销量目标，马基奥尼将责任揽到了他个人身上，承认自己过早推出这款小车。当然，他也允许了他挑选的菲亚特负责人辞职，这证明他认为除了自己之外，也有不少人需要为菲亚特500的失败负责。
不久前，马基奥尼公开表示，要建立“第二个大众集团”，作为下一波行业整合的一部分。《中国质量报》
