让员工与企业一起成长
——诠释苹果的管理经
□ 景 理
萨钦·阿格沃尔(Sachin Agarwal)目前是Posterous（博客平台）的CEO，他曾在苹果公司工作6年，并从中学到了不少珍贵的管理经验。
苹果是一家集合了狂热粉丝与仇恨者于一身的公司。但毋庸置疑，苹果获得了巨大的成功，而且一路旌旗高举。
在谈到苹果公司的管理经验时，阿格沃尔表示，苹果公司的成功，与他们在庞大的起步阶段——以工程师为绝对核心，强调最低限度的官僚作风，并且关心员工的企业文化密不可分。
首先，科技公司应该由工程师主导，而绝非经理。阿格沃尔说，苹果完全是由工程师来主导的。“他们没有很多的产品管理”，他说，“大部分项目组确实很小，但都是由工程师来管控。”
最重要的是，大部分经理们本身也是工程师。“而不是产品人或MBA者”，也就是说，管理项目的人懂得技术，知道对于项目来说哪些是必要的，哪些是真正相关的。
二是经理与员工之间建立尊重文化。阿格沃尔说，因为大部分经理有着很强的工程背景，“产品经理与写代码的之间，并没有太多界限”。“两者之间是相互尊重的”。
“我的经理在升任经理之前，曾在苹果做了10年的工程师。这使得我想要更加努力工作，以给他留下深刻印象。”阿格沃尔说。
这种尊重的企业文化，与小而紧密相联的项目组，是苹果成功之谜的一个关键原因。
三是给予员工充分的自由、自主来改善产品。在苹果，如果员工们在正在使用的产品上，发现一个困扰的问题，他们可以自由解决，而不必通过层层官僚体系获得批准。
所有的项目是由长期目标所推动，阿格沃尔说，但最好的东西却是来自于工程师们。
四是用挑战促使员工不断成长。管理者会通过给予超出阿格沃尔能力之外的艰难任务来挑战他。“但我学到了。”他说。而且站在管理者的角度，在开始雇佣的6个月之内，他开始着手管理项目。
阿格沃尔认为苹果很善于发展他们的员工，并且提供他们所需要的技术，使其与公司一起成长。
五是最后期限非常关键。苹果要求对最后期限的绝对执行，并且从不会延误，阿格沃尔说。
“在起步阶段一直营建，再营建，却并不能投产。”他补充道，“但随后就是输送，遵守并强调期限。
“至于质量，我学到的其中一点是，绝对不会送出一件不合“苹果质量的产品”。
六是不要跟对手玩“特性/功能”竞赛。“苹果并不认同对其产品玩“特点”游戏，阿格沃尔说，因为公司重点放在自身产品的目标上，而不是拿他同竞争对手相比，而且想着在同一层次上超出他们。
这个使命“深深植根于企业文化之中”，他补充道。员工并不把焦点放在对手们在做什么，他们被创新驱动，并且拿出能够挑战运营模式的产品。
七是雇佣那些对企业的产品有着强烈激情的人。阿格沃尔说，“在苹果工作的人，是那些真的想在苹果的人”。“我自己也是一个苹果迷，这个不要紧，并不是件坏事情!”他说。“我会加倍努力为公司工作，因为我终生都相信它。”
热情是招聘过程中的一个关键因素——管理者寻找的是真的对公司，对它的产品、整体风格及使命有激情的人。
阿格沃尔把这种心态带给了Posterous：“我们所招聘的每个人都说，我们热爱这件产品，这就是我们想要工作的地方。”
八是强调工作与生活的平衡的重要性。阿格沃尔认为，苹果公司很是强调工作与生活的平衡。“你在努力工作的同时，他们会让你自由享受时间。”他说。
从完善的医疗保健到圣诞节和感恩节期间的慷慨假期，阿格沃尔说，员工们喜欢公司为他们所提供的工作环境。“苹果确信，员工们的格言是我们喜爱在这里工作，我们努力工作，但一旦所有的工作已弄清、完成，就该去享受生活了。”
九是不仅仅要在刚开始时维护企业文化，更应该在他成为一个大公司时维护。阿格沃尔说，因为一个强大的开始，苹果始终保持着成功。从项目内无官僚制，到以工程师为核心的文化，再到强调热情及忠诚度的员工，这个大公司至今依然保持着最初的企业文化。
文化是其迈向成功的一大关键。而这里成为一个很适合工作的地方也就不足为奇了。《中国质量报》
