移动互联网为何变现难？
无论饼画的多大，故事多么冬天，前景多么诱人，终归要面对现实。关于移动互联网市场变现难的问题，年前也走访了一些朋友，发现了一些共性的问题。抛开整体市场成熟度不够的问题，总结起来无外乎以下几点。 落地难 无论是2C还是2B，移动互联网业务都面临了落地难的问题。
对于2C业务，是用移动互联网的特点去创造一种新的模式，去让消费者养成一种习惯，而无论是模式还是习惯，都需要资金的支持。一旦面对资本市场的冷遇，模式将无从谈起。改变人的行为习惯不是件短期而简单的事情。
对于2B业务，理论上来讲，要比2C业务更有确定性，因为是用移动互联网的新技术去解决行业中原来没有解决的困难。要么增加功能，要么降低成本，总会有比较明显的确定性。 但是，移动互联网的从业者多为技术背景，不擅长沟通，也缺乏资源，在于行业用户交流的过程中，经常遭遇鸡同鸭讲的问题。就形成了一个一方有需求不知如何来解决，而另一方固执地坚持自己的产品技术有多好但卖不出去的局面。
沟通，从心开始。要学会倾听别人的真正需求，再去琢磨如何改变现状吧。既然要落地，就把身段先落下来，把心先落下来，深入实际调查研究，无论何时都是对的。路，在脚下。
业务模式本身缺乏合理性
2C的业务，要改变原有的业务模式或者让最终用户养成某种原来没有的习惯。这就为业务模式是否合理的评判造成了客观上的困难。 因为模式或者未来的习惯，很多是现在看不明白的。要有一个培育的过程。甚至，即便在美国验证成功的模式，拿到中国也未必成功。例子比比皆是。但这都不是业务模式本身有明显漏洞的理由。 从商业运营的角度来说，你的客户从哪里来?你需要支付什么成本?你从哪里赚钱?这几个问题都回答不明白或者说答案明显经不起推的团队还是不要浪费时间和精力了。这种模式和习惯是培养不出来的。
团队成份缺失
业务模式明显有漏洞，其实归根结底还是团队的问题。移动互联网创业团队多为技术背景，缺少商业经验，更没有驾驭大规模公司的经验。确实，在美国有很多成功的技术型人才组成的公司最后取得成功的神话。 但个人认为这里是中国，美国确实是技术型驱动，而中国是资源型或者销售型驱动。尤其目前进入了互联网、移动互联网应用的时代，技术依然很重要，但已经不是技术革命，而是用新技术去在各个领域应用了，技术和市场的重心在偏移。团购就是最典型的一个例子，模式是容易复制的，复制不走的，是资源。 除去BD能力欠缺外，移动互联网团队同样在公司运营能力上有很大欠缺。什么时候花钱，花多少，什么时候增加人，都基本是一张白纸。更不要谈如何配合业务的发展设置资源和展开市场开拓了。
也有一些团队为了避免初期的麻烦，把问题推后，只做好目前的产品和技术就万事大吉了，等到有了钱再去改善。 这确实是一个听起来很好的主意，但个人并不认同。我见到太多的在A轮融资到B轮融资失败的例子了。都是输在了团队的改造上面。 从天使到A轮，只需要做好产品，有人在用就基本可以了;但是从A轮到B轮，却需要构建一个完整的公司，从前系统到后系统，分别要组织销售、市场、支持、客服、行政、人事等诸多部门，彻底的1缺N。多数团队都是由1个研发部去吸引外援构建剩余的几个。 人很多，合适的人很少，志同道合的人就更少了。
而且，A轮之后，所有的问题都被N倍放大，原来很容易解决的问题，变得无从下手。而且互相之间还有内在关联。对于没有在正规大公司做过的人员来说也是一次劫难。个人比较倾向在团队的构建之初就配置完整，为了一个共同的目标发展。整个团队随着业务一同发展壮大。外来人才不是不需要，而是主要的班底最好是初创。
产品不是一切
近来，看到一个现象。由于微信的成功，给诸多屌丝像打了鸡血一样，无限地夸大产品的作用，仿佛有了产品的用户体验，就有了一切。怎奈，只有一个张晓龙，也只有一个微信，多数屌丝还只能望山跑死马。 产品确实重要，但产品不是一切。 作为一个完整的移动应用，要学着从业务着眼。就好比打仗一样，业务布局好比战略，产品好比战术。 业务需要产品去落地，去展开实现;产品也是为业务服务的。不是做好用户体验就一切搞定了，业务本身的合理性如何，是否满足了潜在用户的需求? 不要过于夸大产品本身的作用。
