2012年中国汽车市场会跨进2000万辆的门槛，可是经销商的腰包（利润）并没有继续鼓。豪华车品牌几乎都卷入了价格战，售前的利润已经被盘剥的干干净净。对于主销经济型产品的自主品牌可谓腹背受敌，不仅售前的利润无法保住，售后的回厂和利润点更是无从谈起——这部分客户对渠道需要的是便利和实惠，自主品牌的4S店们并不是客户最急需的，盲从合资品牌的渠道模式却加重了经销商的运营负担……
主机企业从来没有停止对经销商旷日持久的培训，船过水无痕是对培训效果比较真实的类比，以致于现在很多经销商都慌乱了手脚迷失了方向。其实，把平实那些课件拿出来再温习一遍，经销商们或许会有很多不同的感触——环境变化了，得向以往粗放式的方式方法说NO了。在经销商转型的过程中，笔者对比较集中的问题总结说明如下。
1、经销商再小也是功能齐全的组织，所以一定要有自身明确的战略规划。杰克?韦尔奇在《赢得答案》中大体如此描述战略规划：战略不是什么遥不可及的事情，也不是大的集团公司的专利，更不需要大量的调研去做支撑。战略仅是一句高度概括的话而已，精准描述公司的方向和目标，然后由战略统领你的各项工作。战略不清或没有战略是经销商们普遍面临的棘手问题——不对外部环境有个预期、不知道自身的明确目标、无从谈如何配置各项资源支撑战略。如果回过头来再反思这个问题，很多经销商或许会主动退出汽车行业。要么没有做好充分竞争下的准备工作，要么被当时汽车行业的淘金热所蛊惑。
2、如果梳理战略规划后确定继续做汽车，那就果断搭好你的经营班子。经销商经营班子的搭建应该参考这样的原则：首先关键岗位要有长期稳定的预期，不是两三年而是二三十年，否则就不会有积淀有传承。当经销商店里有四十岁的销售顾问一直在忙碌、当子辈和父辈在一家店同时服务之时，你自然就不是汽车流通行业的过客了。其次对经营团队要有明确的选用育留的机制，做好每个岗位的职业规划，为优秀员工打开上升通道。仅将经营班子看成是纯粹的雇佣关系难长久，要对有特别贡献人员以合作的机会，让员工成为4S店一员的现象已经开始终普遍起来了。如果经销商对这个问题不屑，我只建议你自问一个问题——现在你最苦恼的是不是缺乏人才甚至是无人可用？千里马常用而伯乐不在……
3、不要重视结果而轻视过程管理，过程决定结果而非结果决定过程。从奔驰到宝马再到奥迪，从合资品牌再自主品牌，关于过程管理——集客量/成交率/满意度都大同小异，更进一步说是互相学习不断完善。即使执行趋同的流程，带给客户的感觉并不相同——这就是差距。其实，国内汽车市场竞争的不充分，决定了过程管理的不深入，当前过程管理几乎上省略了大部分流程。带着一颗真诚的心反复做简单的流程——就是成功！如果你的店不成功，一定是没有重复做简单的事情。随着竞争的不断激烈，浮躁的心态不会再有藏身之处。对于经销商层面的过程管理，凝练成一句话就是用真心换真心。
4、在满意度之上建立起客户关系管理能力，一定要赢取客户的心智。对于客户满意度不要认为是应付性工作，不要为了JDP的调查和主机企业飞检而做那些取巧的工作，客户一直在背后取笑你的临时抱佛脚工作。如果换位到你自己，没有得到满意的服务你会为了一桶油和一次保养而改变评价吗？如果自己都无法做到的事情就不要自欺欺人了……为什么一定要让客户满意呢，是因为满意会带来忠诚会带来回头客，会让你的经销商店进入良性的循环。客户是财富，而老客户是财富中的财富，不要狭隘的理解客户满意，让真正赢取客户的心智。
5、抛开那些经营过程中急功近利的KPI！否则你的利益指挥棒让你变得愈来愈短视。我只想告诉经销商要做自己的特色，没有什么成功可以被复制……
注：汽车集团化未闭是终极方向，在主机企业的渠道规划中，单店经营的好都可以存活，不要看着集团经销商而妄自菲薄。
