而此次调整，表面上看是凸显了Lenovo和Think两者不同的品牌，实则是分化了两者不同的供应链。杨元庆表示，在取得PC全球市场占有率第一后，联想会加大PC+领域的投入，且业务会更加分散，这也就提升了联想对供应链效率的要求。
杨元庆称，调整前，联想原有的供应链包括：物流、制作流水线、用户接单、交付等，均在一个统一平台上作业；而调整后，供应链会在Lenovo和Think下分为两条；此外，原有的用户接单、交付的供应链环节将从产品运营交付给市场。
联想欧洲区负责人兰奇在接受本报采访时表示，此次调整的重点是后端，而不是前端。后端的调整主要是为增强整体的运营效率。而在前端，联想会加进一些组织功能和职能进到该结构内，但进入市场的过程整体并无太大变化。
从双轨制到泛PC概念
并购7年来，以市场规模为业务导向的发展，为联想带来了超过10倍的营收增长，营业额从29亿美元增长至2011年的296亿美元。但利润率从并购前的5%上升至12%，仅增长1.4倍。
2012年，联想全球PC市场规模已接近位居首位的惠普，这给杨元庆有了足够的空间去思考利润率的问题。
有分析人士指出，在取得PC市场规模第一之后，联想已从规模化降低成本的提高毛利率方式，开始转向通过强化高端产品的方式来提升毛利率。
在收购IBM后的7年内，联想一直在“以品牌牺牲获取规模”。为了摆脱收购后ThinkPad在美国市场的亏损问题，联想推出了一系列针对中低端市场的ThinkPad产品，并将ThinkPad作为联想开拓海外新兴市场的敲门砖。
但财务改善的同时，也使得ThinkPad的品牌逐步弱化。
与2005年走“双轨制”出于整合的稳定性不同，联想目前的架构调整更多是从未来考虑，调整的产业环境也更加成熟。
有联想内部人士对本报表示，在收购IBM初期，“双轨制”会遇到种种问题：如产品之间的竞争，不同治理文化下，品牌分离导致的内耗，以及不利于团队整合等。但经过7年的整合，上述的矛盾均已消化，而联想在规模优势之上，也需要发展高端、高毛利率业务。
杨元庆向记者表示，此次美国CES，联想展示的家庭桌面娱乐产品Table PC，以及与英特尔合作的5.5寸屏手机K900等，都反映了联想在泛PC领域对产品创新和高品质的追求。而这种以产品导向为架构的业务更有助于联想在移动终端市场获得突破。
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