“回头看看当时的梦想，我认为这个目标制定得非常切合实际，我们很好地实现了梦想。”杨元庆在谈及收购IBM全球PC时的梦想如是说。
曾几何时，中国企业如何跨出国门，走向海外是诸多企业家谋求壮大发展的“中国梦”，也是中国企业家多年的夙愿。这其中不少企业试图出海弄潮，不过遗憾的是也有不少厂商出海“呛水”，然而，联想集团目前来看可以算是“出海梦”的成功代表。联想是如何实现“出海梦”的？其当家人多年来又是如何思考与操作的？在中国企业梦想从“中国制造”向“中国创造”实现飞跃之时，联想又做了些什么？对此，《华夏时报》记者近日专访了联想集团董事长兼CEO杨元庆。
《华夏时报》： 联想集团近年来在PC领域发展迅猛，通过收购IBM全球PC业务逐步成为全球知名企业之一，请问您当时在联想的“中国梦”是什么？回头再看当时的梦想，您如何评价当时的想法？
杨元庆：2000年，我带着十几个年轻高管到美国硅谷考察微软、英特尔等IT巨头，立下“联想在十年内进入世界知名品牌行列”的宏愿。从那时起，国际化成为我心中执着追求的一个梦想，也成为联想12年来发展的主线。
2004年，联想收购IBM PC业务。通过这次并购，联想从一家土生土长的中国公司，一跃成为国际化企业。从并购前的30亿美元到如今的300亿美元，我们以营业额7年涨9倍的成绩，打破了IT行业并购不成功率高达75%的魔咒，为中国企业走向海外树立了典范。之后，联想相继成功收购日本NEC PC业务、德国Medion、巴西CCE，并和EMC成立合资公司，最近又收购了Stoneware公司，进一步增强了联想在海外的综合竞争力。
《华夏时报》：对于当年的发展梦想，有哪个印象最深的故事或细节？
杨元庆：收购IBM PC是联想迈向国际化的重要一步，但收购的过程可谓一波三折。IBM找过联想多次，第一次是2002年。当时我们没有把发展的战略想清楚，主要在中国尝试多元化发展，就没有答应。到了2003年，再来找我们的时候，我们觉得这是一个机会，最后开始跟他们进行第一轮谈判，对它的业务有了更深的了解之后，公司做出了并购决策。
在交易完成前，我们就细致地预测和评估了可能面临的几大风险，包括员工流失的风险、客户流失的风险、文化冲突的风险，以及整合不畅的风险，同时也提出了一些相应的风险控制措施。
今天，各种事实都证明，我们所做的是一个非常好的交易，我们用非常合理的价格，不仅买到了一个百亿规模的全球性业务，而且还得到了顶尖的笔记本电脑的开发、设计和生产能力，更得到了国际化的人才队伍和运营管理能力。
《华夏时报》： 联想国际化在过去的几年中，如何取得了如此的成功？
杨元庆：首先是有效的战略。我们有一个“保卫+进攻”的双拳战略：保卫我们在中国市场和海外企业客户市场的市场份额领先。这两个领域是我们的盈利池，既要保卫我们的领先地位，还要保卫我们的利润池。另外，要向全球新兴市场、发达国家的消费市场和移动互联这一新战场，发动强有力的进攻。
其次是创新的产品。联想一直追求创新，我们不但自己进行生产制造，同时也很强调自主研发。
第三是高效的业务模式。我们在业界创造了独特的“双业务模式”，包括针对大企业客户的关系型业务模式和针对中小企业客户、消费型客户的交易型业务模式。
最后是多元化的团队和文化。联想拥有一支堪称世界500强中最国际化的团队。在我们最高领导团队的9人领导小组中，有6种国籍；在全球100多人的领导团队中，大概有十几种国籍，这确保了我们团队对每一个细分市场的充分熟悉和了解。通过并购和自主发展的方式，目前我们已经在美国、日本、德国等完成了这一布局。
《华夏时报》：成为全球PC第一之后，联想集团未来有何具体规划和梦想目标？
