选人用人是民营企业的两难问题

　　知名企业家史玉柱在总结自己事业成败的时候曾说：民营企业陷入困境甚至于破产，很少是因为制度漏洞导致的，而通常是老板做了不该做的事。

　　他认为，民营企业生存发展的根本，首先还是经营战略的选择问题，如何防止战略失误?

　　其中的核心是人才的选择和使用问题，要充分发挥团队的集体智慧。如果一个老板不能信任属下，或者总是认为自己最聪明，凡事必要亲历亲为，企业不仅做不大，而且早晚会犯战略性错误。

　　选人标准遵循“常识”

　　“又红又专”是选人标准的常识，其实要做到这一点相对容易，因为任何一个团队中，都能找到相对又红又专的人，即人品好业务好的人。做事看人，在日常的工作甚至生活中，一个人的品质如何，做老板的是能够看得出来的;专业方面更能很快显现，即使稍差，通过历练和培养，也能胜任。所以，很多老板在选人的时候都坚持“先看做人，再看做事”。至于有些老板所说的“我不看过程只要结果”，是不在意某些下属性格上的“小毛病”，并不是真的不在意其为人，只要这种“小毛病”不影响公司利益，通常都会得到包容。这也是民营企业通过这些年市场经济的种种考验，在选人上的一种进步。

　　然而，“选人容易用人难”，很多企业在用人问题是经常陷入“用人要疑”的两难处境：把一个人放在那个位置上，想用他却不敢放手授权给他，凡事仍要请示，不仅影响企业管理效率，贻误市场时机，还会使没有掌握全面信息的老板“拍脑袋决策”，这本身就是经营的一种隐患，并且仍然会让老板陷在一个人包打天下的循环中，企业发展到一定规模，就必然会遇到瓶颈。

　　然而，企业经营必须“用人”，所以再难也得用，怎么办?

　　用人要充分授权既然你相信了一个人的“红”，那么，如果想让他的“专”得以充分施展，那就应当充分授权。你可以先带他一段，“扶上马送一程”，然后再充分授权，因为他只有在充分得到信任并授权之后，才会成长更快，将来才会独挡一面。

　　很多老板可能并没有想清楚这样一件事：你既然花钱雇佣了一个人，有时甚至是花了大价钱请了一个“专才”，等于是购买了这个人的专长，但是，你又不完全相信这个人，导致凡事你仍要付出很多精力，这不是明显的“亏本生意”吗?比如说你请了一个美术设计或者其他设计，他在专业上肯定比你要强，除非你也是这个专业出身，因此，对于他的专业范围就应当充分信任，否则会出现这样的情况：你花钱雇用这个人，但是在业务上其实是你在做主，那到底是谁在干活儿呢?其他诸如此类的问题也是同理。

　　据说，美国通用在这点上就做得非常好，例如他们一直认为，关于生产线怎么改造才能提高生产率的问题，董事会的决策不如生产一线普通专业工人的决策准确，或者是那个生产线的班组长，他们说的实际上是最准、最科学。让董事会做具体计划，等于是让一个不懂专业的人做决策，而一线的专业人员又不能做决策，这必然会造成专业人才的能量发挥不出来。解决这个问题的办法就是让最了解情况的人有决策权，而不仅仅是建议权，而董事会的作用是充分授权。

　　当然，充分授权的依然需要一个“责、权、利”的基础制度约定，但前提是企业首先要充分信任并愿意充分授权给那些你雇用来的人。