11月5日，在“盛典·新物种商业Talk暨《哈佛商业评论》中国年会”上，伊利集团董事长兼总裁潘刚问鼎“中国百佳CEO榜单”榜首，并获得拉姆·查兰管理实践全场大奖。“中国百佳CEO榜单”是《哈佛商业评论》根据客观数据判断企业家的表现评选出来的，从CEO就任第一天起就对其任期内绩效加以跟踪分析，在管理界具有很强的影响力，被誉为企业界的“奥斯卡”。
二十多年前，伊利只是一家名不见经传的北方小企业，在潘刚的带领下，伊利实现了快速的发展，2017年7月12日，在荷兰合作银行发布的2017年度“全球乳业20强”
中，伊利连续位居全球乳业8强，蝉联亚洲乳业第一。伊利的品牌强度指数也位居全球第一、净资产收益率稳居全球乳业第一、1800亿左右的市值是行业第二名的两倍之多。
一个企业的成功与企业家在关键时刻的选择密不可分。在伊利发展的过程中，潘刚做了哪些选择?让每一个中国人都能喝到牛奶今天的中国乳业蓬勃发展，人们随便踏入一家超市、便利店，都能购买到各种各样的乳制品。而在二十多年前，喝到牛奶是一种“特权”，只有附近有养牛的人家才能喝到牛奶。受地域、气候和养殖技术的影响，当时中国的奶牛大多养殖在北方少数地区，牛奶对大多数人来说，只是奢侈的“营养品”。
时间定格在1999年，潘刚当时三十岁。古人云：“三十而立”，在很多人还踌躇如何“而立”的时候，潘刚清晰地明确了自己努力的方向，潘刚决心要改变大多数人喝不到牛奶的现象，让每一个中国人都能喝到牛奶。
为了实现这个目标，潘刚专门邀请了多家世界顶级咨询公司，共同探讨如何能将牛奶快速地销往更多地方，让更多的人方便地买到牛奶。经过研究，潘刚发现“事业部制”是最符合实际且行之有效的组织模式，因此，他构建了中国乳业第一个“事业部制”的组织模式，将最具发展潜力的液态奶确定为业务核心，设立了伊利目前仍规模最大的产品事业部——液态奶事业部。事业部制让伊利成功布局全国市场，形成“横跨东西，纵贯南北”的产业结构。在没有成立液态奶事业部之前，伊利液态奶的收入只有6000万，在潘刚的带领下，伊利大力发展液态奶业务，2000年液态奶业务就实现5亿的收入，2001年达到12亿，2002年达到24亿，2003年达到46亿。潘刚的战略选择，不仅让伊利得到快速发展，也带动了整个中国乳业的成长，开启了中国的“液态奶时代”，改变了中国人的饮奶习惯。
要把“两种人”变成“一种人”
虽然牛奶走进了千家万户，但是还有很多人一谈到喝牛奶就摇头。一些消费者反馈“喝完牛奶后，肠胃会不舒服”的问题，一直盘踞在潘刚的心中。潘刚通过查阅相关资料发现，这是由于人体内缺乏乳糖酶，不能消化牛奶中的乳糖而导致的“乳糖不耐受”症状，90%的亚洲人都不同程度地有这种症状。面对这个广泛存在的世界性难题，潘刚认为伊利有使命去攻克这个难题。他提出，在伊利人眼中，世界上只有两种人：一种人是喝牛奶的，一种人是不喝牛奶的，伊利人的使命就是要将这两种人变成一种人，喝牛奶的人——享受牛奶营养与健康的人。
为此，潘刚和研发团队一起卯足干劲，投入大量资源和精力，历时4年研发出了中国第一款乳糖水解牛奶——“舒化奶”。潘刚最难忘的是在关键技术攻关的那年春节，他们都没有回家，通过反复试验确定了最终的技术方案。让“两种人”变成“一种人”，潘刚富有使命感的选择，不仅让喝不了牛奶的人也能舒适地饮用牛奶，也为伊利的发展开辟了更大的市场。
像为家人生产产品一样用心作为人们日常生活的必须品，乳制品的品质一直受到社会各界高度关注。其实在一包高品质牛奶的背后，有着鲜为人知的管理难度。从种草、养牛、研发、采购、生产到仓储、运输、销售，乳业的产业链覆盖农牧业、工业制造业、零售服务业三大产业，从农田到餐桌涉及数万个质量控制关键点，管理难度远远高于其他行业。面对这样问题，潘刚认为，无论付出多大的代价，无论有多少困难，都必须想尽一切办法，管控好每个环节，保证每一滴牛奶的品质。
潘刚大学毕业进入伊利后，最初的岗位是质检员。从身为质检员时坚定地对不合格产品说“不”，到作为企业一把手时提出“伊利即品质”的信条和视品质如生命的态度，对品质的追求是潘刚不变的初心和选择。行走在伊利的车间或办公区，“质量就是企业的生命”、“宁可不发展也要保品质”这样的标语随处可见。在伊利，任何一点影响品质的问题都必须是第一个要解决的大问题。
在潘刚的大力推动下，伊利质量的管理体系与世界充分接轨，不仅与国际质量管理三巨头——SGS、劳氏和天祥集团联合建立、健全了世界一流的产品标准和食品安全风险防控体系。伊利更是自我加压，建立了业内著名的“伊利质量管理三条线”，通过设立远高于国标的内部管控标准，不断精益求精，保证每一份伊利产品的品质。
潘刚明白，要生产出最优质的产品，最重要的是让所有人从思想上充分认识，行动上才能落实。潘刚很早就提出人人都是品质的创造者，所有伊利员工要“像为自己的家人生产产品一样100%的用心，为消费者带来100%安全、100%健康的产品”。正是因为所有员工都秉持这样的理念来生产产品，所以在谈起自己的产品时，他们说，社会上有这样的说法：种菜的不敢吃自己种的菜、养鱼的不敢吃自己养的鱼，但我们和家人都喝伊利的产品，因为我们对自己的产品品质有信心!
不能让外国运动员背着牛奶来中国20多年前，“伊利”只是在内蒙古具有较高知名度的品牌，而如今“伊利”已经成为一个具有全球影响力的中国品牌。在凯度发布的《2017全球品牌足迹报告》中，伊利是中国消费者选择最多的品牌，每年有超过11亿人次购买伊利产品。是什么让伊利从一个地方品牌成长为中国快消品品牌的榜首?
这要从伊利集团的一次会议说起。当天，伊利集团高层管理人员在讨论一件非常重要的事情——伊利是否要服务2008年的北京奥运会。经过一阵激烈的交流讨论，现场进入一片沉静。大多数人都认为，以伊利当时的销售规模服务一项国际盛事，难度大、风险高、并不具备发展潜力。而此时，潘刚目光坚定地望向所有人说“我们不能让外国运动员背着牛奶来中国，作为民族企业我们有能力、更有责任服务好北京奥运会。为了伊利的发展，我们也必须抓住这次机会，奥运会对于中国是一个难得的向世界展示自己的机会，对于伊利来说也同样是一个巨大的发展契机。”
面对这些质疑和反对，潘刚选择了先去做，用事实说话。在极力推动内部做好相关筹备工作的同时，潘刚自己也多次前往北京奥组委介绍伊利的情况。潘刚的执着和伊利的品质保证能力、可持续发展实力，打动了北京奥组委。2005年，伊利在成功牵手北京奥运会，成为国内唯一一家符合奥运标准、为奥运会提供乳制品的企业。在取得服务2008年北京奥运会资格后，伊利利用三年时间对质量管理体系和供应链管理能力等方面进行升级。2008年8月，中国为世界奉献了一场无与伦比的体育盛会，展示了中国的雄厚实力。伊利也在服务奥运过程中，彰显了中国乳业的实力，得到了国际社会广泛的认可和赞誉。
当大多数人还在回味北京奥运会的精彩余味时，潘刚已经带领团队前往世博局，洽谈服务2010年上海世博会相关工作。在详细了解和充分调研伊利筹备世博会的相关情况后，上海世博局很快就决定与伊利合作。一位上海世博局的领导曾表示，“只有伊利的产品质量完全符合世博会的高标准，只有伊利丰富的产品线能满足7000万游客的需求，只有伊利才具备成功服务奥运会的成熟经验。我们相信，这是上海世博会最好的选择”。
经过2008年的北京奥运会和2010年的上海世博会，伊利在全世界面前，展现了一个民族品牌的实力和担当。2017年8月30日，伊利成功牵手北京冬奥会，成为北京2022年冬奥会和冬残奥会官方唯一乳制品合作伙伴，也成为全球唯一同时服务夏季奥运和冬季奥运的企业。伊利能够再次获得奥运会这个竞相争夺的高端资源，很大程度上得益于潘刚对稀有战略资源和发展先机的洞察、把握。正是潘刚在关键时刻做出的正确选择，让伊利总是能先人一步，通过借力全球顶级资源不断提升品牌影响力。
我必须把企业做好“我的左眼是‘望远镜’，右眼是‘显微镜’，作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。”这是潘刚经常挂在嘴边的一句话，他也以实际行动阐释着这句话的深刻内涵。在精准把握伊利发展方向的同时，潘刚在企业内部管理上也有着独到之处。
翻开伊利的收入增长图，会发现伊利业绩始终保持着快速增长态势。快速发展赢得了社会各界的广泛赞誉和认可。尽管鲜花和掌声一直围绕周围，但潘刚一直保持冷静、清醒的头脑，始终绷着一根忧患之弦，经常挂在嘴边的是“危机感”、“紧迫感”。“生于忧患，死于安乐”，正是潘刚这份平和冷静的心态和如履薄冰的态度，让企业获得了持续增长的强劲动力。
2015年底，潘刚敏锐地发现，在成绩面前，企业中有些人已经迷失在了成功的喜悦中，丧失了创业的激情，敬业务实的精神也出现了动摇和松懈，追求安逸的苗头开始显现。潘刚深知“思想决定成败”，于是，潘刚决定在伊利内部开展“全员大反思”，他亲自梳理形成了极具影响力的48条反思问题清单，让全员逐一对照反思，认清自身存在的不足和差距，反思和整改思想上存在的问题。在开展“全员大反思”的初期，伊利内部出现了不同的声音，有的人对存在的问题不认同，还有的人认为是“搞运动”，但是，潘刚非常坚决，极力推动。事实充分证明潘刚的选择是非常正确的，通过这次逐级推动的大反思，伊利员工的思想得到了空前的统一，员工的心灵得到了净化，团队的面貌发生了很大变化。
员工思想的转变，为伊利的发展凝聚起更多正能量，无论是2017年半年报，还是三季报，伊利都稳稳占据了“中国乳业第一股”的领导者地位。
在企业内部管理方面，潘刚一直秉持着严格管理的作风，不仅对各级员工高标准、严要求，他自己也始终以身作则、率先垂范。
事事以公司为先、时时以事业为重的主人翁精神是潘刚多年来工作态度的最佳概括，甚至说，他对企业的热爱远远超过对个人身体的爱惜。有很多人不理解，很好奇地问他，为什么要这么忘我地投入。
潘刚平静地回答“我努力不是为了自己，我深刻知道身上的担子有多重，伊利的发展关乎着企业数万员工的生计，关乎着产业链几十万合作伙伴的发展，这就要求我必须要把企业做好。”正如潘刚所言，企业家这个看似充满光环的头衔背后，背负的往往是常人难以想象的责任和重担。
“登高莫问顶，途中耳目新”
是潘刚的座右铭，企业发展的过程就如同登高，都会遇到很多岔路口，选择哪条路决定着能否到达顶峰。在伊利发展的过程中，潘刚在每一个关键时刻总能秉持初心，以自己独到的眼光拨开浮云，选择正确的方向。他的选择，不仅带领伊利攀上一座座新的高峰，也带动着中国乳业走向世界。
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