“商业进化史上，所有伟大的企业都是在经济低迷周期环境下成长、发展起来的，所以，越是逆境下，越要保持韧性，保持定力。”英雄所见略同，一如上述某知名家电企业老总所言，制造业代表领域的家电业龙头企业，在不佳的经济大环境下，潜心探索突破路径，谋求新的发展机遇。创维表现突出。
战略目标：智能家电+智能家庭;
经营手段：经营性增长+资本性增长;
战略路径：国际化+智能化+多元化。
实践过程中，坚持专业化做强、相关产业做大。
这是以彩电起家的创维，在经济“新常态”下制定的战略新布局，该布局的落地，表现为“OLED”和“国际并购”作为关键词贯穿创维整个2015年并延续至2016年。
“虽然经营性增长面临有效需求不足，但考虑到资本性增长，创维将弯道超车，千亿目标将提前实现。”创维集团CEO杨东文在2015年年底表态。此前，创维曾定下2020年实现千亿元销售目标，经济遇冷，也未阻碍创维寻求发展的步伐。
“在有效需求不足和新的需求还没有形成的过程中，传统产业市场需求不足主要表现为供给过剩，所以现在整个彩电行业都在讲转型和结构升级。目前，技术创新主要体现在OLED显示技术的突破上，而商业模式的创新主要体现在能否形成有效的内容服务。如果彩电企业能够通过技术创新让产品转型，让消费者觉得家里的彩电落伍了，那么就可以提升消费者更新换代的动力。当然，彩电企业也可以通过增加出口投资来解决供给过剩的问题。”基于对彩电业现状和出路的深入分析，创维提出“经营性增长和资本性增长两轮驱动”的经营策略。
“实践这一经营策略有两种路径。”杨东文阐述，第一，在保持经营性增长的同时用资本性增长的手段，把主业从国内拓展到国际市场，也就是从国内老大做到全球老大，通过国际化拓展创维原有品类，获取更多的国际市场;第二，在做大主业的同时实现多元化，创维因此涉入白电领域。“当然，这还与产业升级密切相关。无论是白电还是黑电，现在都处在智慧家庭或智能家电的转型阶段。”杨东文解释。
在上述战略思想主导下，创维近年开始做“加法”。
创维“加法”
创维“加法”从5个维度展开。
首先是主业彩电，创维彩电将从中国市场延伸到海外。2015年，创维国内彩电销量目标1000万台，海外彩电销量目标500万台、自主品牌占有率20%;2016年，彩电海外销量目标700万台，自主品牌占有率30%;2017年，彩电海外销量目标1000万台，自主品牌占有率40%，即三年内在海外“再造一个创维彩电业务”。助力该目标，2015年，创维在欧洲收购了美兹品牌。
其次是渠道，创维渠道正实施从线下向线上的延展。2015—2016财年上半年，创维销售渠道中，电商增速最快，整体占比从10.3%提升到17.2%。2015年4月份，创维旗下互联网子品牌“酷开”正式独立运作，以截获年轻用户。
市场、渠道、品牌多元化之外，创维同步展开产品多元化。创维机顶盒业务(创维数字(000810,股吧))已在国内上市，2015年上半年营业额14.29亿港元，成为创维第二大业务。2015年，创维数字收购了欧洲的Strong公司，以此加快海外市场开拓。
创维产品多元化也包括白电。2015—2016财年上半年，创维白电业务的收入略有下滑，但盈利却同比大幅增长93%。杨东文透露，创维的冰箱、洗衣机上半年处于“换挡期”，推出滚筒洗衣机、风冷冰箱等新产品，并从三四线市场转入一二线市场，下半年将有更好表现。在白电领域，创维2015年再做“加法”，入股东芝深圳、南海两家工厂，还取得东芝冰箱、洗衣机和吸尘器在国内市场的销售权。
多元化，需资本市场助力。杨东文透露，继机顶盒业务分拆后，创维正酝酿分拆“群欣安防”和“创维光电”的业务，打包在国内创业板或主板上市。一旦分拆成功，细分业务可以获得独立的资本平台，加快推进创维“产融结合”。
2015年，创维旗下的酷开运营平台，内容和服务的运营收入目标5000万港元，合同金额已超过这一目标。截至2015年10月，创维的智能电视激活用户累计超过1000万，日均活跃用户400多万。杨东文预计，未来视频、广告、游戏、教育、购物等方面的运营收入将继续提升，创维希望2017年智能电视的运营收入达到2亿港元。“硬件+软件”、“产业性增长+资本性增长”则是创维“加法”的第5个维度。
力推OLED， 创造新需求
2015年12月21日，在创维举办的OLED高峰论坛上，素有“OLED之父”之称的香港科技大学物理学系讲座教授邓青云认为，作为新一代的显示技术，OLED具有液晶不可比拟的画质效果，目前困扰市场的主要因素在于价格。
良品率、价格正是一些彩电厂家目前不太用心于OLED电视的原因所在。创维却是OLED的拥趸和力推者，两年多时间内，创维四次大力推进其OLED战略：2013年12月，创维推出首台OLED电视;2014年4月，创维宣布成为国内首家OLED量产上市企业;2015年8月，宣布实现4K OLED电视量产;2015年12月21日，创维宣布，将OLED与HDR技术结合并采取“加量不加价”的策略来抢夺彩电市场，55吋和65吋分别定价在14999元和25000元左右。
与一些国内同行对OLED电视市场的谨慎相反，创维坚信OLED对LED的迭代即将开始。创维彩电事业部总裁刘棠枝称，国内中产阶级已成一定规模，OLED推广时机已到。在创维的计划中，2015财年，国内OLED电视销售目标为3万台，2016年20万台。刘棠枝预计，随着上游面板供应量的增加以及良率的提高，OLED电视价格可在明年进一步降下来，2020年国内OLED的渗透率有望达到30%。
创维希望以OLED技术激发消费者新的需求，为彩电业增长创造条件。
“先恋爱后结婚”，创维式国际并购
“创新驱动最终目的是满足消费者的需求，技术创新一方面是技术突破，改变原有产品的形态，使其更符合消费者的潜在需求;另一方面通过多种技术的整合，挖掘消费者新的需求。针对消费者这两种需求，整机厂商有两条道路可走，要么像三星一样，垂直产业链整合芯片、面板和整机;要么只做整机，其他则采取供应链整合的方式。两者皆有成功案例，垂直产业链整合做得比较好的有三星和LG，而供应链整合比较成功的有苹果。”杨东文分析。
“我发现，市场越大，供应链整合越普遍，而在一些小市场更有可能走垂直产业链整合的道路。以全球第一大消费市场的美国为例，它们非常讲究全球产业链的专业化整合，芯片、面板和整机都是分开生产的。基于人口基数和不断增强的国力，中国已经是全球重要的消费市场，将来还可能成为全球第一大消费市场，所以我认为，中国将来走向全球专业化整合道路更佳。”基于上述认知，创维2015年加快了全球专业化整合步伐：
2015年5月，创维集团收购了欧洲电视品牌美兹电视机业务相关资产;
7月，创维数字在欧洲收购Strong公司;
12月，创维数码正式向东芝生活电器收购PT.Toshiba Consumer Products Indonesia全部销售股份，预期交易将于2016年3月底完成。
对东芝印尼工厂与品牌授权的收购、对美兹及Strong的收购，是创维在东南亚和欧洲布下的棋子，而此前对厦华南非子公司(包括彩电生产线和销售渠道)的收购，则是在南非的落子，如此布局，正应和创维“先亚洲后非洲，然后是欧洲、南美洲，最后才是美国”的国际化策略。
杨东文将创维国际化战略描述为四步骤：一是建立海外销售团队，按照东南亚—非洲—南美—美洲的节奏设立分公司;二是加大产品和技术投入，2016年会把50%的研发资源投入到海外，明年则会将这一比例提高到60%;三是在海外布局生产基地，通过自建、并购、合资等多种方式进行，缩短供应链;四是创维财务公司和金融合作伙伴进行合作，为个人消费信贷和经销商提供信贷业务。
“我们国际化策略是如果能在当地找到一些品牌商、渠道商，能迅速开拓国际化市场，并建立我们的国际化销售团队，我们不会错过这样的有利机会。我们已经在非洲和欧洲布局了，下一步考虑南美洲、亚洲。但是创维比较谨慎，我们已有的几次国际并购都是‘先恋爱后结婚’，先做三五年的生意，等建立起一定信任度之后，我们才会进行并购。”杨东文说。
南非并购当年实现盈利，2015年并购的美兹，在并购第二个月即实现盈利，皆是创维“先恋爱后结婚”式稳健发展的结果。
