苏宁云商CHO孟祥胜以“正青春”来形容25岁的苏宁。2015年，“互联网+”成为年度热词，而苏宁早在2009年就开始布局、并已成功实现互联网转型，020模式直道加速。近日，颇具吸引力的苏宁人才储纳计划横空出世，仅在南京就对6大业务领域的“千里马”抛出橄榄枝。
苏宁揽才计划的大背景是什么?为何意在“事业经理人”而非“职业经理人”?这一字之差的最大区别是什么?在光环之下的苏宁人，辛苦却不叫苦、愿意吃苦的秘密是什么?近日，苏宁云商CHO孟祥胜接受媒体采访，探寻25年来苏宁在变与不变发展之路上，传承到骨子里的核心文化基因。
“牛苏宁”25岁正青春
加速奔跑招“牛人”
问：11年前，苏宁电器成为中小板上中国家电连锁企业首发上市第一股，创下10年不到股价翻10倍的记录。11年后，苏宁市值从上市之初的30多亿元，增加到现在的1500多亿。去年以来，苏宁股价再度翻了2倍多，让外界重新审视这一“大牛股”。您可否简要描述下苏宁的现状?如果以人生阶段做比喻，苏宁正处于哪个阶段?
答：今年苏宁刚好25周岁，用人生阶段比喻可谓“正青春”。从企业角度而言，25岁也同样很年轻，因为苏宁一直认为：企业经营是一场没有终点的马拉松。
用数字而言，2009年苏宁开始进行面向互联网的全面营销变革，并初步确立O2O模式;2013年，确立了“一体两翼”的O2O战略，完成各个业务板块的布局;2014年，确定“一体两翼三云四端”的O2O战略。这一年，苏宁互联网转型成功、O2O模式发展进入直道加速。进入2015年，用媒体的话来说，则是“牛股”苏宁加速奔跑的一年，也是迫切需要“牛人”加盟的一年。
从“高速列车”变“联合舰队”
苏宁现在“坑比萝卜多”
问：苏宁为何此时推出大规模人才储纳计划?
答：苏宁现在开创的事业，格局非常之大。客观地讲，苏宁现在面临较大的“人才缺口”。南京人喜欢讲“大萝卜”，苏宁现在处于高速发展期，通俗而言，就是“坑比萝卜多”。如果从平台、事业发展的角度，我认为苏宁肯定是南京最大、最好、最领先的事业平台。
问：“坑比萝卜多”多到了什么程度?能否用数字来举例说明?
答：这之前三年，经理级以上也就是中高层人才，苏宁一共招了1600人左右，占到这个群体的40%。
问：未来1年或3年的计划是多少人?
答：很难给你一个准确的数字，因为我们的业务在快速地发展，需求是以月、以季度在更新。随着互联网转型，我们人才的结构、知识面、行业的经验，必须做全面的调整。
问：在人们旧有的印象中，苏宁是家老牌电器企业。但现阶段站在“互联网+”风口上的苏宁，无疑是脱胎换骨的。请问这次苏宁要招的人才主要是哪些领域，还是电器吗?
答：这次不只是电器。主要包括六大重点领域：超市、百货、购物中心、金融、IT、物流。具体岗位包括超市/百货/母婴/电器营销总监、市场总监、电商运营总监、物流总经理等。更多的岗位可以登陆公司网站查看。
问：可以想象，苏宁在转型过程中的调整是巨大甚至颠覆的。您能否介绍一下，苏宁转型在组织、管理、人才上的最大变化是什么?
答：我们内部将这种转变称为“高速列车”到“联合舰队”的改变。原来苏宁做连锁讲究标准化、克隆、复制、规模，组织需要高度标准化、系统化，人员需要服从、投入、执行。
打个比方，过去苏宁的运营模式就像一列火车，一个车头，几十节车厢，车厢全都是一样的，动力就是火车车头，大家都跟着一起跑就行了。
现在互联网零售，意味着每个单元都是独立军舰，有自己的发动机和特殊的功能定位，但同时又要整合在一起。每一个都是一条船。
过去是“公司部门化”，每个公司都像一个部门;现在是“部门公司化”，每个部门都像个公司。过去连锁模式下，人才强调服从命令听指挥;现在人才都要成为全面经营管理者，会自己分析市场、找对手、定目标、定策略和计划，还要自己组织推动。
这一转变是巨大的，就像企业从计划经济到市场经济的模式，对人才的思想观念提出极大的挑战。
问：能适应这种需要的人才，在南京能提供吗?
答：客观说我们遇到过瓶颈，南京的企业发展水平和人才积淀毕竟与北京、上海存在差异，很多领域专业的人才在南京很难找到，但是南京也有北京、上海无法比拟的优点。苏宁是从南京本土创业、发展起来的，苏宁的文化和南京地域的文化有着很大的契合，同时苏宁又是一个高度重视文化融合的企业，所以我们愿意从南京及周边引进一批人才，到苏宁的平台上来发展成长，最后也能创造事业的辉煌。
我们在南京引进的目标对象，年龄在28-35岁左右，已经拥有了一定的社会阅历和专业积累，同时又希望能够有一个更大的发展，欠缺的是一个事业发展的平台，而苏宁恰恰能够提供这样一个巨大的事业发展空间。
很多优秀的南京人才跑到北京上海去了，但实际上南京如有合适的平台不更好吗?
25年来骨子里最大的传承：
苏宁要么不做，要做就做领先
问：在您眼中，一名优秀的苏宁人，最需要具备的苏宁“基因”是什么?
答：苏宁这25年来，有一点在骨子里是始终如一没变的，那就是我们的核心价值观。我们希望招到的人才，能与我们的核心价值观保持认同、志同道合。
苏宁强调要么不做，要做就做领先。从过去做电器、传统家电，再到3C，再到很多新领域，一旦做，就要做到领先，苏宁不可能做一个二流的企业。也许做到前三甲、第一梯队;也许做到前两位;也许有的行业就是当之无愧的第一。没做到这一步，公司的使命和愿景就没实现，企业和员工就必须继续努力。
问：外界对苏宁人的印象是薪酬比较高，但也比较辛苦，管理严、压力大。对此您如何理解?
答：一流的企业，如果没有高素质的人才配套，也是做不了第一的。我们希望来苏宁的人才有雄心壮志、有事业心、有野心。苏宁工作辛苦的原因是什么?是我们现在离很多目标还没完全实现。你能说我们比别人更聪明吗?我觉得不是，但我们至少比别人更勤奋、更坚持坚守吧。如果抱着打工心态，会抱怨加班辛苦;但是如果一个有着创业心态、追求事业发展的人，是不会觉得辛苦、压力大的。
管理严，按道理说，人员流动率应很高，但我们的实际数据不是。因为我们所有的要求一定是基于企业的需要——在对工作、对人的素质、思想观念要求很高、很严;但真正涉及到员工切身利益又比较宽容。
如果对员工不提要求，没有引导和锤炼，这个人是不可能成长的。苏宁培养人才就是通过锤炼，既不是温室里培养出来的，也不是和风细雨培养出来的。
苏宁迫切需要“事业经理人”
用平台、事业、情感、激励与人才“结婚”
问：苏宁现在最迫切需要的人才是什么样的?
答：我们想要的是“事业经理人”而不是“职业经理人”。“事业经理人”是苏宁用人的基本定位，被写入了苏宁大学的校训。企业和员工不是雇主和雇员的关系，也不是老板和打工仔的关系。员工就是苏宁的主人，企业的利益和员工的利益是裹在一起的。
人才都希望进入一个行业领先的企业，这分两种情况：一种是我进去以后和企业一起努力，共同成就第一，那这个第一也是有人才的功劳的。第二是企业已经是第一了，我进去乐享其成。
苏宁一直希望的是第一种情况，即“进苏宁就是投资自己，分享公司成长的红利”，企业和员工一起努力创造一流事业。过去提苏宁人要做到“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，现在苏宁人的五个新标准是“专业为本、激情敬业、融入团队、学习创新、创造价值。”
问：苏宁认为吸引人才、留住人才的核心是什么?
答：苏宁提倡“一流的企业、一流的业绩、一流的人才，再加一流的待遇”。从培训体系、薪资福利、激励政策、工作环境……，我们有信心说苏宁完全有竞争力，成为“人才来了就不想走”的公司。
薪资待遇方面，这三年来总部管理层累计近50%的提升，员工奖金大幅增加。2014年推出员工持股计划，按目前价格计算个人收益已达约4-5倍。
“微创新”鼓励员工大胆尝试，允许试错和容错。2014年8月出资1000万设立“互联网创新基金”。2015年起加大奖励，对“微创新”落地成果每季度奖励一辆特斯拉。
工作环境方面，举一个例子吧，总部基地共60万平方米，办公使用的只有17万平米，剩下40多万平米全是配套，包括会议、培训、娱乐、停车、餐厅、住宿、健身、休闲等设施，仅餐厅就有12个。当初在设计总部的时候，董事长的考虑就是，刚毕业的大学生一个人在南京，没有任何依靠，公司就是他的家，一定要让员工没有后顾之忧，衣食住行全都解决好。
问：听说有的大学生工作两三年后能独挡一面，如果想回老家发展，也可调到当地苏宁公司，既没离开喜欢的工作，又满足了跟家人团聚的愿望，保证同等待遇?
答：这的确是苏宁平台的一个优点，苏宁在全国近600个城市都有公司，员工在跨体系和跨地区间调动是常态化。也可说明苏宁的平台大、地域宽、业务类型宽，想做什么在苏宁内部都能找到。苏宁本身还在快速发展，事业没有天花板，现在“一个萝卜要塞三个坑”，只要是人才，肯定会被破格提拔。
问：苏宁招人用人曾打过比方，希望招百年偕老的，而不是只谈恋爱不结婚的?
答：对。苏宁选人用人的标准有点像结婚谈恋爱，一开始就是奔着结婚、过日子、白头偕老去的。现在很多企业用人是高薪挖来，要不了多长时间就一拍两散。这在苏宁是忌讳的。
苏宁对工作要求严，不妥协，但不断加强对员工的激励也是坚定不移的政策。激励只是留住人才的充分条件，与人才形成志同道合的理念才是“婚姻”成功的必要条件，苏宁最强调的还是事业和情感留人。
问：会不会“夫妻”生活习惯不和或吵架?
答：苏宁互联网转型后，也面临与新人的磨合问题，这是一个很正常的现象，新员工进入企业肯定有一个磨合期，比如两三年前吧，新招的互联网人才经常说穿工装束缚思维、影响创新，后来大家就坐下来讨论，现在苏宁采取的是更多样化的着装规范，既符合了工作的要求，也适应了开放、个性的需求。最关键的是双方都要有强烈的意愿去相互适应，愿意去改变，实现价值观和行为的统一。着装这些形式上的问题，这些都是小问题。
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