中小企业绩效管理的优化策略——以H公司为例

2022-08-27      田宛玉 邓梦   点击：次

　　随着经济的发展，绩效管理在我国企业间得到了极大的发展，良好的绩效管理能够帮助企业协调企业战略和人事工作。大型企业通过自上而下的战略性绩效管理方法，取得了很大的成功。关键绩效指标、平衡记分卡等绩效管理方法得到了推崇。许多中小企业开始模仿和借鉴这些方法，试图利用这些管理方法和经验带领着自己的企业实现组织目标，然而这些方法却在中小企业中显得水土不服。因为中小企业规模小、人员素质层次不齐等特点，相同的绩效管理方法无法在其中发挥同样的效果，因此以H企业为例，结合该企业绩效管理现状，分析绩效管理的优化策略。

一、绩效管理概述

　　绩效管理是一个完整的管理过程，包含绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节。它可以使公司内各级组织和每个员工达成共识，为实现企业绩效目标和可持续发展而做出贡献。绩效管理的核心是激励，有效的绩效管理能够激励员工工作的动力，提高员工工作效率和工作的完成效果。通过推进管理循环，各级主管领导人员和下属员工能够自觉并勇于承担组织责任，完成各种工作任务。

　　绩效管理的发展包含三种观点。第一种，组织观。该观点认为要从宏观层次进行管理，将组织作为绩效管理的对象。第二种，个体观。这种观点认为员工是绩效管理的核心，应该坚持以人为本的思想激发员工积极性。第三种，综合观。综合观结合前两种观点，认为员工与组织相互促进，通过激励员工提高组织绩效，组织发展增强员工认同感。大部分研究都支持第三种观点，并不断研究适合的绩效管理方法。

　　常见的绩效管理方法有关键绩效指标和平衡计分卡。关键绩效指标是以企业战略目标为导向，将企业目标逐级细分，并根据具体岗位涉及分解出具体的量化和质化指标，使得员工更加清楚自己的岗位职责。平衡记分卡，则是在关键绩效指标的基础上，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面建立一套综合性的绩效管理指标。通过大量的文献比对，在针对中小企业绩效管理的研究中，平衡记分卡表现出了较好的适应性，对于不同特点的组织都可以很好的推动战略的制定与实施，全方面促进员工与组织的协同。

二、H公司绩效管理的现状分析

　　（一）H公司绩效管理的现状

　　H公司是一家2020年成立的中小型房地产公司，其营业收入在100万元至1000万元之间波动不定，主营业务包括房地产经纪、房地产咨询，市场营销策划等。公司中25岁以下的员工占比59%，25岁到35岁之间的员工占比35%，35以上员工占比6%。其中大部分员工在销售岗位占比76%，12%在人事行政岗位，12%在管理岗位。H公司对照别的公司制定了一套包含绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈的绩效管理流程。

　　1.绩效目标

　　H公司绩效目标的设置是自上而下的。首先，在年会上公布下一年业绩目标，该目标由公司的总经理和各区销售总监一起结合市场的总体情况以及公司本年的业绩总和制定。接着，由各个区域的总监接受业绩目标的军状令，将任务下达至每个门店的店长。最后由其店长将业绩目标分配到每个人的手中。

　　2.绩效实施

　　为了更好的服务业主及购房者，H公司制定了日积分制度以此来监督每人每日的工作完成情况。销售人员每天上班最低需完成5分，包含必做项和加分项两类。例如必做项目客源与房源更进每10条加1分，每新增房源——售房加2分、租房加1分；新增客源加1分等若干项目。

　　3.绩效考核

　　①绩效周期

　　H公司考核周期分为四种，分别是：日量化考核、月考核、季度考核和年度考核。日量化考核是对一天工作的总结，也是对月、季度和年度考核的一个重要支撑。

　　②绩效考核对象

　　公司目前的考核对象主要针对销售人员，其中对于销售部新人的考核在新人入职第五天开始进行积分。

　　③考核标准

　　根据考核周期不同评价标准也不同，日量化标准中15分为优秀，5-10分为良好，5分以下为差。月考核将日量化的数据加总，根据总数直接发放奖金。季度和年度考核则会根据业绩总额对员工进行职位评级。

　　④考核指标

　　公司的考核指标以定量指标为主，包括业绩额、新增房源数量、新增客户数量、看房量、签约量等。

　　4.绩效反馈

　　在日量化和月考核中，管理者会不定时的与绩效优秀和绩效较差的员工进行简单的面谈。对于新入职员工，管理者则会在员工转正时进行深入的交流。

　　（二） H公司绩效管理存在的问题

　　H公司的绩效管理看似完整构成循环，但是对员工进行访谈和调查问卷的结果显示，该公司绩效管理关注的核心仍然是任务的完成情况。加之公司内员工年龄整体年轻，员工的个性和其工作价值观也给H公司的绩效管理带来及极大的挑战。

　　1.缺乏沟通，员工不理解管理者决策

　　在绩效实施过程中，47%的员工不敢反馈问题，觉得管理层对员工在工作中反馈的问题没有回应，30%的员工不会向管理层反馈问题，仅23%的员工表示会向公司反馈问题。当管理者进行决策调整时，53%的员工对调整表示无所谓，对自己工作没有太大影响；有27%的员工表示不理解管理者决策调整的目的，并认为因此目标完成情况受影响；仅有20%的员工表示理解，并提出给自己带来了提升。

　　对于每月的工作完成情况，员工们表示无法完成时，管理者不会过多询问过程只关注结果。在绩效考核结束，虽然有绩效反馈环节，但是反馈仅针对绩效结果突出和绩效结果较差的人。

　　2.考核指标单一，忽略定性指标

　　H公司目前对销售部门设置量化积分的考核方式，37%的员工对考核指标表示不满意。公司过分关注量化的结果，同时日积分制中包含必做项，对于年轻员工来说，他们更看重在工作中的收获和体验，不愿在工作中受到过多束缚。房地产销售的工作灵活度大于普通门店销售人员，员工需要奔波于各个楼盘和业主之间，待在办公室的时间较少。另外房地产销售也属于服务的一种，让顾客感受到优质的服务也能提高销售额，而H公司却忽略了服务质量这一类定性指标。

　　3.绩效结果运用单一，激励效果不足

　　在被问及绩效结果在公司中被如何运用时，74%的员工表示用于绩效工资的发放，26%的员工表示用于职位晋升。H公司的绩效考核结果主要还是用来进行奖惩，员工对绩效考核的理解也停留在工资的发放，在培训、职业生涯规划等方面的运用不足，对员工的激励效果不足。

三、H公司绩效管理的优化策略

　　H公司在绩效管理上的出现的问题有多种原因，一方面H公司是新成立的公司，绩效管理制度引用自别的公司，没有与公司本身情况结合。另一方面H公司组织结构简单，员工素质层次不齐，在制度的理解上有偏差。最后，公司对于绩效管理的理解还在于表面，重视考核结果，忽略人本身，并且员工都比较年轻，员工对绩效管理的不理解也会影响绩效管理的顺利实施。因此，H公司的绩效管理需要在坚持以人为本的基础上，结合公司现状进行优化。

　　(一) 绩效管理优化原则

　　1.以人为本

　　人不仅指员工还包含顾客等其他利益相关者。对于员工，不能只关注绩效结果，还要关注员工的成长与发展。对于顾客，要关注顾客在看房、购房等交易过程中的体验。对于管理者，要让管理者形成团队意识，带领员工发展，改善管理方法。最后通过三者的良性循环，共同促进绩效提升。

　　2.定性与定量结合

　　H公司现行绩效管理主要针对的是销售人员，销售人员也属于服务人员的一种。在考核指标中不能只关注员工业绩完成情况，一味量化考核指标，也应该关注在销售过程中给顾客带来的服务体验，增加定性指标。

　　3.激励原则

　　绩效管理不是围绕绩效考核展开，而是为了激励员工。对绩效结果的运用不能仅停留在绩效工资的发放和晋升这两个方面，应该全方位的应用在各个方面，结合员工个人需要进行激励。

　　(二) 绩效管理优化策略

　　1.注重绩效沟通，尊重员工意见

　　在绩效管理中，沟通应该贯穿与整个绩效管理过程中，及时记录员工行为进行纠偏，帮助员工完成任务或是发现问题，拉近组织与员工的距离。绩效计划阶段，管理者在目标设置时需要与员工进行沟通，邀请员工共同制定考核内容，增加员工组织认同感。同时，通过绩效前期沟通帮助员工梳理工作内容，理解工作目标。绩效实施阶段，及时了解员工目标完成进度，面对突发状况或是问题帮助员工进行目标调整。绩效考核结束后，确保与每一位员工都进行绩效反馈沟通，引导员工主动开口，为下一次绩效改进总结经验。同时，构建绩效申诉渠道，让有问题的员工有机会反馈和沟通。

　　2.增加定性指标，绩效管理柔性化

　　根据H公司的性质，在该公司销售人员的绩效考核指标中应该增加与服务顾客相关的指标，如顾客满意度、内部满意度、创新工作等指标。将公司原本的日量化考核指标更改为月考核指标，延长考核周期，并为每一项指标赋予权重。基于以上综合性指标而形成的绩效目标并不是固定不变的。根据绩效管理柔性化的研究，目标的更迭可以提升顾客满意度；同时，可以把公司变为平台，为员工提供资源支持，推动员工的自我驱动感。

　　3.丰富激励手段，增加考核结果的运用

　　绩效管理的目的在于激励员工行为，重点在如何激励，而不是获取绩效结果进行奖罚。应该将物质激励与精神激励相结合，了解员工需求、爱好，丰富奖励形式，吸引员工参与。关注员工职业生涯规划，在满足员工的物质需求的基础上，心理的自尊成就感也需要满足。明晰的职业生涯发展道路能让员工明确个人前进的方向，将绩效考核结果结合在员工职业生涯规划中，不仅仅是晋升加薪，还应包含不同阶段能力的培养。培训也应该成为绩效考核结果应用的一方面。对于考核结果优秀的员工提供进修学习的机会，对考核结果连续多次在末尾的员工也可以通过培训进行提升。

四、结论

　　中小企业绩效管理的优化不能一蹴而就。以H公司为例，该公司在绩效管理初期借鉴别的公司的管理方法，虽然看上去构成循环，但是其管理在于表面，没有深入与员工建立联系。员工认同感、责任感较低，短时间内可以维持一定的绩效产出，但是不利于长期发展。中小企业应该利用规模小的特点，以人为本，加强与员工的沟通，采用多样的激励手段，管理过程刚柔并济。本文的研究是个案研究，只能为相似企业起借鉴作用，中小企业的绩效管理优化还是应该结合企业实际，循序渐进的进行管理方法的融合与发展。