深访背景
克而瑞在2020年首次提出「服务力」来衡量物业服务企业面向未来的综合竞争力，服务力即是企业持续并创新性满足客户需求的能力。2020年，克而瑞将相关研究成果在克而瑞地新引力峰会上进行发布，并形成了解读服务力的书籍——《服务力：物企如何持续并创新性满足客户需求》，得到业内外的积极反响。进入2021年，本年度的全国服务力调研也正式拉开帷幕。为了更扎实的做好研究，我们将进入优秀企业和项目，与企业管理层、具体业务服务人员进行交流，获得企业服务力的相关实践，捕捉企业经营服务中的闪光点，并形成相关研究成果。继2020年，克而瑞物管继续推出中国物业服务力研究系列高端深度访谈，由行业领军人物视角解读物业管理行业变革之下的企业选择，共同推动行业就「服务力」共识达成一致。
本期克而瑞物管独家对话融创服务集团行政总裁曹鸿玲，为您带来全新视角下的服务力解读。
融创服务是中国快速增长的大型综合物业管理服务商。融创服务成立于2004年，于2020年11月正式登陆资本市场，并取得亮眼佳绩。截至2020年12月，融创服务营收同比增长约64%，净利同比增长130%，已签约覆盖137个城市，总合同建筑面积超过2.6亿平方米，服务高端案场531个，服务超百万客户。
融创服务目前业务条线主要包括物业管理服务、非业主增值服务及社区增值服务三大板块，物业服务类型涵盖住宅、非住业态如写字楼、购物中心、酒店式公寓及酒店等，以及城市公共物业服务如学校、医院、会议中心及政府设施等。
融创服务一方面深耕一二线核心城市，并通过对开元物业、环球世纪物业等公司的高质量并购和整合，进一步增强区域竞争实力。在夯实物管服务的基础上，融创服务围绕业主生活服务需求，积极拓展社区多经增值服务业务。近期，融创服务又上线了“融创生活服务平台”，不断推出美居、租售、社区电商、社区金融等创新业务，并基于对平台场景体验的思考，实现对现有服务体系的革新。
融创中国董事会主席孙宏斌对融创服务的未来寄予厚望，曾表示，融创服务在行业内拥有坚实的优势竞争力基础，加上外拓与并购的良好基因及增值服务等多元业务的综合发展，前景广阔，未来可期。
前景可期的融创服务，在“服务力”上有哪些独到之处？克而瑞物管此次对话融创服务集团行政总裁曹鸿玲，近距离解密“至善·致美“下的品质服务力。
精彩观点
· 谈战略从企业定位来看，融创服务未来3-5年致力于发展成为行业的“首选品牌“；从城市布局来看，细化区域划分，深耕已有城市；从业态布局来看，发挥原有住宅服务优势的基础上，不断向非住领域延展；从收并购来看，核心选择有品牌优势的企业、区域龙头企业或可以实现能力互补的企业。· 谈服务力服务力要可以支撑企业快速高质量发展，同时，服务力体现在企业的创新能力和对社会的价值创造上。· 谈行业物业行业是“刚需”行业，基于稳定的物业费以及企业稳健的管理，经营风险相对较低，在需求端不断变化的今天，政府及社会各界对这个行业价值的认同发生改变，使得物业行业有很大的机会空间。
以下为对话实录，有删节
战略
做业主、从业者、合作伙伴与政府的首选品牌
融创服务在今年3月发布了上市后的第一份成绩单，未来融创服务的整体战略定位是什么？
曹鸿玲：我们希望在未来3-5年的时间里，融创服务能够成为物管行业的首选品牌。所谓首选品牌，不仅要保持在行业头部，且要能够为业主、从业者、合作伙伴以及政府创造价值。我觉得只有成为社会价值的创造者，才能成为大家认同、首选的平台。近几年物业行业确实发生了非常大的变化，最直观的感知是物业企业一轮又一轮的上市，并且2019年四季度以来，整个行业估值基本保持上涨。资本市场的力量也让更多人感受到这个行业未来的潜力和价值。
2020年的疫情让政府和社会更加认识到物业行业对整个社会基层保障的重要性。去年年底和今年年初政府陆续出台了一些政策，为物企指明了方向。物业行业的发展除了资本的支持，还需要有政府的支持，以及社会各界对行业价值的认同。在这样一个大的基础下，行业迎来了崭新的时代。基于此，物业行业未来也会有较大的发展空间，而对于融创服务来讲，我们更希望在社会层面给行业带来更大的价值。
现在很多企业已经开始逐渐偏向非住领域甚至城市服务，融创服务当前的战略发展是如何规划的？
曹鸿玲：第一，从城市布局来看，拓展战略还是以深耕现有城市为主。融创服务当前已覆盖100多个城市，并且基本已经覆盖了主流的一二线以及核心的三四线城市。从拓展战略上来讲，未来不管是市场外拓、竞标还是收并购，主要围绕我们现有的这些城市，或者已经树立比较明显品牌优势的这些城市做深耕。我们在这些城市的优势会更加突出，对应的品牌优势、规模优势、效益优势也会更强。为了区域深耕，我们细化区域划分，将跟地产对应的7大区域，调整为15大区域。一方面，行业发展使得企业对团队的能力要求更加综合。基于此，融创服务希望团队的管理跨度小一点，能把精力更多的聚焦在自身城市上，让团队在市场拓展、生活服务等多项能力上有更大的进步空间。另一方面，缩小管理半径也能更好地满足地产端在快速发展下，对项目管理和物业服务进一步提升品质的保障性需求。
第二，从业态布局来看，发挥原有住宅优势的基础上，不断向非住领域延展。从业态上来看，当前我们的优势在于住宅业态，非住业态还需要一定时间的积累。就非住业态而言，我们比较关注商写项目，其价值潜力非常大，并且中高端的商写项目也和我们自身的品牌定位相符。此外，我们一直致力于打造城市标杆项目，比如环球中心、杭州博览中心、亚运三馆以及我们现在跟南昌市政合作的高铁站东广场、体育公园这类项目。通过打造城市标杆项目，有助于树立融创服务品牌，所以在这类业态上会投入比较多的资源和精力。另外，在融创中国“美好城市共建者”的大战略下，我们也希望能在整个城市的建设上累积一定的经验和能力。
第三，从收并购来看，我们会选择有品牌优势或可以实现能力互补的企业。我们并购的彰泰，无论是地产还是物业，在广西市场都有很多值得学习的地方；开元也是在区域有明显优势的品牌，并且能够和融创服务原有的能力相互加持。所以未来我们收并购的核心，主要是选择有品牌优势的区域龙头或头部企业，或者在其他专业能力上跟融创服务有较强互补性的企业，比如在非住领域服务能力的互补。
融创中国的产品定位还是相对比较高的，那么基于融创服务首选品牌的定位，您觉得要如何获得更广泛的客户认知呢？
曹鸿玲：这几年融创的区域布局、产品业态布局，跟过去的5年、10年前相比，发生了特别大的变化和进步。从区域布局来看，除了核心城市，我们还布局超级经济区的城市群。从产品业态来看，除了中高端的住宅服务以外，我们现在也有文旅城、文旅小镇等文旅服务产品，产品布局的调整也让更多的客户和融创服务产生触点。此外，融创服务跟环球以及开元的整合，这两个品牌的注入和融合，让融创的服务品牌或者服务层次更加丰富。除了融创服务原有的中高端形象，还有开元的住宅、城市服务，以及环球的大型城市综合体、旅游小镇等相关业态，让我们的品牌定位层次更加丰富、形象更加丰满。
另外，我认为物业与地产的居住产品本身是很难割裂来看的。因为从产品到服务，更多是一个整体的认知。客户对我们的认知，可能是先透过地产产品，再去认知物业服务；又或者是透过对物业服务的体验，在产品的全生命周期形成对地产产品更好的归宿感，从而带来更多复购的可能性，也有助于融创口碑、美誉度的提升。
服务力
签约率、续约率和收缴率是直接量化指标
从融创服务的角度，您觉得什么是服务力？服务力应该怎么衡量和评价？
曹鸿玲：我特别赞同克而瑞物管提出的服务力概念，这对于物企的长远发展有着深远的意义。第一，服务力可以支撑企业快速发展，基于现有的服务能否让客户感受，让客户认同，这就是满意度；第二，服务力是行业创新、新业务、新产品的体现，并且能够让企业成为行业的标识；第三是价值创造，即刚才提到的首选品牌，除了股东、合作伙伴、我们的员工以外，物业服务企业最终也要对社会、对政府、对老百姓有意义。
如果用一个特别可量化的指标，我理解服务力就是签约率、续约率和收缴率。这些指标相对客观，是最能量化服务到底好不好、是否可以得到客户认可的指标。当然，满意度也是一个维度，但满意度更多的会取决于客户对服务的预期和主观感受。
融创服务关于服务体系的设计和思考，是基于什么样的逻辑去推进的？
曹鸿玲：我认为，服务体系的标准在规范化的基础上，要对内实现差异化、全场景化、动态化，对外实现产品标签化。
第一，服务体系要差异化设定与管理。从业态来看，不同业态客户的需求是不一样的；在同样的业态下，也要结合不同的服务等级再去分类。不同的业态、不同层次，都要有相应的服务标准体系来保障。我们的服务当前建立了服务体系三级品控体系。从集团的角度，每个季度巡检，全年实现100%覆盖所有区域。从区域的角度，要求每月做城市检查，每季度把所有管理单元覆盖一遍。从城市角度，需要落实每周或者每月的检查标准。在这个过程中，集团管控的主要是核心指标和要求；对于区域的话，要结合地方特色，细化延展标准。
其次，服务标准要全场景化。我们会构建全场景的服务标准。对于不同条线的服务人员，不同空间、不同场景下的具体服务动作，都需要搭建细化的、便于员工把握和可落实的服务要点。
最后，服务标准要动态化。我们会不断优化、更新服务体系，让服务有生长的空间，也会鼓励项目和员工主动去延展服务。当然这个也需要不断的对服务理念、服务意识的培训，让员工形成一种内化、自觉的力量。
另外，对外而言，服务产品体系要标签化。对外宣传过程中，其实不需要过细的展示整个服务体系和过程，而是要把服务产品的核心亮点和特色说清楚。因为业主不需要也记不住物业公司一周剪几次草坪。如何让客户清晰地知道和记住融创服务，以及融创服务的特点，这是我们的服务体系和品牌体系现在努力的方向。
人才组织层面
引导员工“用心用情”、“自信投入”
当前融创服务的人才架构是怎样的？
曹鸿玲：我们在人才上分为这样几个层次。首先是关键人，大体上分为一级关键人和二级关键人。在企业快速发展下，对于核心关键人的综合业务能力要求越来越高，也包括统筹管理能力以及带团队的能力，一二级关键人更多的是往这个方向培养、发展的。
其次是我们的长期人才计划——“融誉生”体系。融誉生的定位就是为了培养未来的中高层管理者。在以往的融誉生体系中，我们把人员直接放到岗位，但是发现人才梯度跨度太大了，这种适应和存活其实是有冲突的。我们在2020年做了调整，调成“6+6+9”，第一个”6“指的是前6个月，在不同的职能中心实习、培训，帮助他们了解集团和大区整体的管理思路、平台的职能定位等；第二个“6“指的是到项目各个岗位跟岗6个月，全面直接了解一线业务、了解客户需求的痛点；最后的“9”指的是9个月定向定岗培养。在锤炼的过程中，帮助他们更全面的了解、理解业务、集团的战略方向，真正的认同行业，为未来扎深业务，走向管理岗位，从入职起点做好准备。
对于我们内部的中坚力量，在专业能力和基本管理能力上，会做内部制度、流程体系等方面的培训。此外，也会有不局限于专业培训的外部培训，包括行业趋势、管理能力提升等方面，内外结合加强我们中层管理人员的力量。
对于基层，我们希望未来在职业院校、职业培训的方向上，能够有一些尝试和突破。因为这个行业还是需要一些基层劳动者，不管是外包、还是自招，必须具备扎实的技术和作业能力。
像您在前面提到的，服务的执行、落地还是要靠人，当前整个物业行业各个层面的人员流动性都比较大，那融创服务的人员激励方面是怎么设计的？
曹鸿玲：第一，先从文化的角度，无论是地产还是物业，我们都倡导“持续超越客户的期望”，也就是首先要把客户的需求摆在第一位。以前物业的定位叫做基础服务，而今天的物业服务可能除了基础服务外，还要包括增值服务，毕竟客户的需求会随着整个社会的变化而变化。
对于物业服务本身，上市前我们服务的理念是“用心用情”，指的是不管标准是什么，员工要实实在在把心交给客户，或者说把心放在客户身上，要竭尽所能、时刻关注，不可松懈。上市后，我们坚持“至善·致美”的品牌主张，也就是说要做到极致。“至善”，就是要完善、完备，是你要怀着善意的心给客户提供服务。“致美”既是指让客户因我们的服务感受到生活的美好、服务的美好；同时也让员工对于自己所能带给客户满意的服务而觉得满足，是内心的一种美好感受。
第二，从业者的角度来讲，我觉得物业行业的从业人员在某种程度上是不自信的。我一直引导员工，不能总觉得工作“苦哈哈”，要在这个过程中找到工作的快乐、价值、意义。当然，我觉得这不光是来自于企业给员工创造的福利，更多的是源自于客户对员工服务的认可。
第三，从激励的角度来讲，我们会有各种打分、评级、管控等。对于一线人员，通过光荣榜或者处罚榜，让员工清晰的知道对错，并且奖惩要分明、及时。从去年开始，我们在每个月、每个大区的城市单元有这样的评比和打分，强化对一线员工的奖惩机制。
对于中高层来讲，我们今年主要围绕几块的考核体系：一是，围绕服务能力、服务结果、服务品质、满意度；二是，围绕经营结果；三是，围绕外拓的结果；四是，围绕增值服务的结果。
社区增值服务
满足多元需求、增强业主粘性、找准盈利空间
企业现在很关注多经，例如租售、美居等。融创服务目前多经的发展策略是什么？
曹鸿玲：首先讲美居，现阶段主要是首次交付项目的美居业务。地产交付体量比较大，而且我们产品的客单价具有相对较高的基础，为美居业务的发力奠定了良好的客户资源基础。不管是精装产品，还是毛坯产品，我们都会做好样板间供客户去选择。
第二来讲租售，因为融创有比较好的产品和客户基础，所以这个业务对融创而言，具备可盈利的空间。首先，租售业务不需要很大的场地费用，因为更多的是借助自有的空间、场地资源。其次，这块业务对物业来讲是有优势的。当然，也需要考虑的是选什么样的项目，以及在哪个阶段去介入。项目的选择在现阶段需要参照集团总部的标准。未来当体系、能力成熟了，可以逐步下放。从我们自身的角度而言，术业有专攻，我们不排斥跟中介机构去合作，毕竟在某些专业能力上，比如产权交易环节，我们没有那么多的人力资源投入。
第三再说电商，我认为电商更适合定位为物业的一个补充。电商的发展优势是通过互联网线上交易带来的，其快速发展是基于快捷、便利和体量规模。我认为，物业公司做这件事情的核心不是为了跟淘宝、京东竞争市场，而主要是源于客户有这个需求。我们的电商业务以客户日常生活基础消费的便捷性为方向，旨在拉动和业主之间的关系，同时为其他的租售业务、美居业务等导流。现阶段物企电商规模如果能做到比较大的话，估计C端的业务占比也应该不会太高。
再说到家服务，我们认为到家服务是客户生活中非常必要的服务。在分工更加细化的今天，就需要有这种专业服务。在保证基本的市场价格和盈利空间之下，物业去做这件事是最有优势的：第一是客户必然的需求；第二是熟悉程度，业主认识物业的人，业主对融创服务也是有认知的，当业主有需求时，可以快速到家。虽然现在也会有线上到家服务，但其时间成本相对物业而言还是会高一些。
所以，无论是从成本端还是客户端，物业做这类业务都是有优势的，也是客户所需的业务，也能和物业自身的基础业务有比较高的协同。当然我们不是说，一定要透过这项业务做出很高的利润，而是希望通过这个业务能够与客户有更多的触点。然后透过这些触点，再去深挖客户其他的需求，并把这类需求有效转化成其他业务的客户来源。
行业层面
物业行业有着稳定且可持续的未来
您觉得从公司的角度来看，地产和物业这两个板块的核心竞争力分别是什么？
曹鸿玲：首先我觉得地产最核心的竞争力还是投资能力，目前更多的是考验地产的产品和精益化运营能力。对于地产来讲，是投资逻辑下的精益化运营模式。但对于物业来讲，更多的是精益化运营的综合服务能力。物业卖服务产品的前提是基于客户的认可，不仅需要精益化管理，更需要在精益化管理中提升产品的服务力。另外，物业更多是在经营端、管理端、操作端，通过后端的经营、管理等赢得更多的客户；但是地产更多的是在前端，前端做对了，后面不会差太多。
此外，地产的人才结构相对整齐，物业在现阶段所要求的人才结构差异化是比较大的，要怎么把这些在不同岗位、不同从业背景或从业经历下的人实现融合、协同、统一，我觉得这对于物业来讲，挑战难度还是比较大的。
那您对物业这个行业未来怎么看？
曹鸿玲：首先这个行业是“刚需”行业，具备持续性和稳定性，因为城市处于持续建设状态，城市化率是在不断提升的。第二，物业费是持续稳定的，所以在稳健的管理下，公司的经营风险相对较低。第三，老百姓生活服务需求发生变化，需求端发生变化，让行业有机会可以做更多的事。第四，政府对这个行业价值的认同发生改变，政府可以给予的政策引导、支持以及需要企业承担的事情也会更多，这也是我们一直在强调的价值贡献这件事。物业做的就是和民生紧密相关的事情。
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