近日，TCL彩电北美服务团队获得2017年度THE STEVIE AWARDS销售与用户服务团队银奖，呼叫中心培训与质量经理Kaye Falceso获个人金奖。对此，多媒体OBC客户服务总监苏德谋表示，“北美销售和服务要做好，不能只做修修补补，北美市场服务既要保质量，也要控成本，转型的核心是服务模式的改变。”
2004年，TCL收购汤姆逊，在北美成立了分公司，并由TCL在美国经营RCA品牌;2010年，北美分公司开始以TCL品牌进入美国市场。在过去6年的自主品牌运营的磨砺中，北美分公司把TCL彩电从0做到去年近200万台销量及市场占有率5%的优异成绩，TCL成为美国销量增长最快的彩电品牌。
销量迅猛增长，对北美分公司的服务系统提出了严峻的挑战。2015年8月，客户满意度仅为21%，这样的指标对品牌的伤害可谓致命。危急关头，TCL多媒体OBC服务团队在公司管理团队的大力支持下，进行了一系列改革。经过一年多的时间，客户满意度从21%增至95%，客户首次呼叫解答率(FCR)从34%提升至90%，并取得了在整体用户服务需求呈220%的增长趋势下，服务成本反而降低了40%的好成绩。
自建售后服务体系
2013年，对北美分公司而言是一个转折年，TCL成为首个冠名好莱坞中国大剧院的中国企业。2014年，TCL联合Roku推出的TCL Roku智能电视首度进驻沃尔玛就创下全年36万台的销售佳绩。2015年，TCL品牌在北美市场实现了“百万突破”，线上线下渠道逐步铺设到位。
线下，除了携手沃尔玛、Costco、Sam's Club 等主力传统渠道，线上，TCL与Amazon深度合作，仅在“黑色星期五”期间电视销量就达至36万台，名列美国“黑五”品牌销售榜第三。
销售业务上如火如荼，服务系统却曾一度拖后腿。在2015年8月前，北美服务业务均外包给第三方代为全权运营，服务基础弱，难以协同转型。对于服务而言，用户购买产品后的半年内是服务的黄金时间，要知道彩电在美国，几乎是买方市场，用户权益受到很高的保护，用户在购买家电产品后的一个月内都是可以无理由退换的。不同主流渠道，对保修政策的要求也不同，这都时刻影响着服务的质量与成本。为此，有一些厂商干脆提出“五年保修”的噱头，谁料此举反而无助于销售，反而因为保修期太长，引起了用户对此品牌的质疑，同时制约经销商的货品流动性。
2014年12月底，由多媒体OBC总部与北美分公司协同推动的北美服务变革方案悄然进行，自建服务体系势在必行。苏德谋为此提出三点要求。第一，如何控制服务成本，保证服务质量，是重中之重。第二，服务转型的核心是服务模式的变革。从每年只做十万台到连续三年呈超过50%的增长量，北美分公司急需一套新的服务模式来适应销售增长的需求。第三，北美市场作为海外彩电业务增长最大也是要求最高的地区，多媒体OBC总部的相关资源投放、人员支持都要以北美优先，全力提供从呼叫中心、IT技术、配件资源到质量信息管理等全链条的贴心支持。
Chris Luna正是在这个项目开启初期，在2015年3月加入TCL的，此前他一直在思科从事服务业务近十年。同期，多媒体OBC总部外派吴斌到北美支持Luna的工作。人员齐备，北美服务转型就此拉开了帷幕。
优化信息体系流程
首先，确定组织人员及工作价值。在收回包括原在第三方管理的800服务热线、配件管理、服务流程等管理权的同时，Luna还梳理了北美服务系统的VESM：一整套包括愿景(Vision)、策略(Strategy)、执行方法(Execution)与评估指标(Metrics)的价值管理体系，并将其灌输至每个工作环节中去。由此，北美服务体系的工作宗旨从最初的“以顾客为导向”转化为“为顾客利益代言”，将工作目标确定为“为客户提供可信赖的产品与服务，并从产品中获得最大的价值”。究竟服务可以为顾客创造哪些价值?Luna提出“四步路径”，即解决方案(如何解决客户问题);资讯(如何知道更多有关客户对服务及产品的需求);价值(如何创造更大的价值);通道(如何更便利地让客户获得服务)。
其次，确保内部沟通顺畅。多媒体OBC总部、GIC、北美分公司、质量中心、马尼拉呼叫中心、服务商等多方团队必须“拧成一股绳”共同解决问题。外派至北美的吴斌负责从中协调资源，确保组织沟通准确无误。
第三，启用自营的马尼拉呼叫中心。呼叫中心做为客户服务的第一阵营，其服务质量尤为重要!但过往，客户重复致电率高，首次呼叫解答率低而导致客户不满，Luna认为第三方的座席只是应付性地解决了客户致电时提及的问题，并没有进一步帮助客户体验更多产品功能及价值所在。为此，北美服务体系启用自营的呼叫中心，并为座席专门组织了系列培训。经过培训的座席不仅要懂电视，还要熟悉彩电的家庭使用环境，从而能敏锐洞察出用户在各种场景下的产品使用需求，不仅要解决用户当下的问题，还要提示用户还可能会遇到的问题;不仅要教用户怎么使用电视，还要告诉用户如何更好地使用TCL产品。从而不但提高客户首呼解决率，还提升了客户满意度，降低了用户退货的风险。
第四，建设IT信息化基础。随着互联网对消费行为影响加剧，美国消费者对品牌认知度非常高，却对中国彩电品牌缺乏信心。Amazon 线上渠道，公共社区媒体Facebook、Twitter，商业改进局BBB等的评论对产品品牌与营销都影响很大。Luna说“我们必须权衡利用现有技术科技和预算，降低人工服务客户的联系次数及时间，就等同于降低了服务成本及风险，提高了服务质量”。通过在北美推行了信息化的CRM管理系统并展开客户调查、知识库、Email管理系统、Self Help Focus以及与服务商进行系统间的数据自动交互等信息化举措，一方面，提高了服务效率，大大地缓解客户服务的压力。另一方面，共享质量信息。售后工作不能只做救火队长，更需要协助后台去做“消于开始，防于未‘燃’”的事前管理工作，将产品质量的市场情报、产品使用情况及用户体验快速地与后台相关职能部门共享，共同推动产品及质量的持续改进。
在北美分公司百万销量背后，服务系统只有五个人，除了吴斌，其余均为美国本地人。在吴斌眼中，自己所处的这个美国团队“专业、敬业、没有个人英雄主义!大家团队至上，拧成一股绳，朝着共同的目标奋进!”
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