从济南副市长变身董事长17年，他让重汽从亏损百亿到年产700亿
17年前的一个下午，一个从济南到日本的越洋电话接通，一切看似很普通。
或许当时没人想到，这个电话改变了一个人的人生轨迹，还改变了一家当时备受瞩目的公司未来的运行轨迹。
——17年后，这家公司从亏损上百亿元，变成年营业收入超过700亿元，年利税总额超过27亿元;在内地和香港各有一只股票;如今中国每出口10辆重型卡车中，有4辆是他们制造的......濒临破产的央企，改革重组后变身为地方国企，但逐渐成为一家走向了世界的国际性企业。
临危受命——一个电话，他从副市长变成了董事长，接手“病危”重汽
从济南拨出电话的是时任济南市长谢玉堂。在日本接听电话的是马纯济。
这是2000年，当时马纯济的身份是济南市副市长，他正在日本洽谈项目。谢玉堂在电话中说，有重要任务，山东省委要他马上回国。
马纯济登上最快一班回国的飞机，从接到电话起，他反复揣摩着市长的电话，此时并不十分清楚自己被紧急叫回国的具体原因，只是他预感和一家正处在风口浪尖的企业有关。
当时的中国重汽集团在上世纪80年代初由数十家企业合并而成，为计划单列企业，中央副部级单位，下属63家企业，分布在山东、陕西等14个省市自治区。核心企业之一是1956年成立的济南汽车制造总厂，1960年生产出中国第一辆重型卡车——黄河JN150。
但彼时的重汽已辉煌不再，负债高达129.67亿元，处于倒闭边缘。
2000年第74次总理办公会议决定，原重汽集团一分为三，分别下放山东、陕西、重庆，将重汽主体部分下放山东管理，保留“中国重汽”名称。
谢玉堂的电话，是因为上级已决定让马纯济临危受命，担任中国重汽集团董事长、党委书记。
马纯济毕业于上海理工大学，曾经做过工人、车间主任，32岁就担任一家汽车企业的厂长。任济南副市长后，分管工业。
一个越洋电话后，他从副市长变成了董事长。
上任第一天，迎接他的不是欢迎的场面，而是几千名上访的职工——公司已经拖欠职工工资13个月。但财务人员则对他说：“虽然您是董事长，但是咱一分钱也没有，保险箱都是空的，为了防止发生案件，保险柜的门就一直开着。”
“我对此充分理解，并当场说了大话，说国庆前发半个月工资。这个条件不答应不行，几千人上访，马路堵着，大门堵着，办公室堵着。”不久前马纯济在接受媒体采访时，回忆起了当年的情景。他争取来一笔资金，用于解决下岗职工生活费。
最要命的是企业已经全面停产，“要钱”显然不是一个越洋电话把他叫回来的目的——他需要恢复企业的生产经营，自己养活员工，恢复“造血”功能。
第一次给中层开会，他没把企业说得一塌糊涂，而是强调，企业尽管那么多困难，但有优势，还一口气说了十大优势。在他看来，优势是多年中国重卡龙头企业所积淀的技术基础、人才队伍，这是其他企业没法比的。“作为企业领导人，必须引领大家盯着前面的希望，而不是困难面前越看越黑。”他说。
生产经营怎么恢复?启动资金从何而来?之前他曾参与中国重汽处理方案讨论与制定，知道中央审计小组发现存在小金库现象。于是他限期5天把小金库交上来，不然交给司法部门处理，结果很快收上来1亿多元。此外，他发现几千辆车放在党家庄山上，已经锈迹斑斑。马纯济就动员大家拆车，把好的零件翻新。
就这样，重汽恢复生产了。
重启重生——靠产品从“负起跑线”起步，靠创新重生、领跑中国重卡行业
2001年1月18日，新的中国重型汽车集团有限公司正式成立。
这是重汽改革重组一个标志性时刻——意味着重汽开始重新启航。当时中国重汽就向各界郑重宣布：目标是“一年持平、两年赢利、三年大发展”。
4个月之后，2001年5月，他们就推出了在斯太尔91重型汽车平台基础上改进的“飞龙2000”系列中型汽车。
斯太尔，是重汽1984年从奥地利引进的技术，重汽“吃”了近20年。虽然这一度让斯太尔成为中国重卡的代名字，但光吃“洋老本”，技术毫无更新，正是重汽产品陷入困境的原因之一。
“飞龙”研发出来后，引来各种评论，市场反应不好，很多人认为是失败的，甚至开发人员也信心不足，但领导团队予以了肯定。马纯济在大会上公开说：“以前我们只是照抄照搬，比着葫芦画葫芦，现在比着葫芦画了个瓢，就是突破。”他认为，有创新总比没有创新好，同时发现重汽还有一支具备一定能力的研发队伍，还积累了经验。
其实，马纯济更想通过这样一次肯定来告诉大家“我们行”，以此激发研发人员的士气，进而激发从生产到销售所有人员的士气。
此举有效。随后，是对斯太尔“挖干榨尽”的“二次开发”，即在斯太尔的基础进行改良，研发出新的产品。
很快他们推出了拥有自主知识产权的斯太尔王系列。斯太尔王2003年推向市场，当年就取得1.5万辆的销量。在很多重汽人看来，正是斯太尔王让重汽从破产的边缘站了起来。
一年之后，“嫁接”了沃尔沃技术的新一代重型卡车豪泺(HOWO)下线。这辆车已经拥有100多项自主专利，具有自主知识产权和自主品牌，2005年投放市场后，当年产销11201辆。
2004年重汽销售收入233亿元，比2000年增长了3.76倍;销售重卡45258辆，比2000年增长11.9倍。
随着一辆辆重型汽车下线，重汽一点点恢复元气。
但这辆辆下线的重型汽车，从“飞龙2000”到斯太尔王，再到HOWO，再到现在德国MAN公司TGA系列化产品的国产化——SITRAK系列，都被赋予了越来越多的自主技术含量。
恢复元气的同时，重汽也在重生，重生源于创新。
改革重组后，在技术领先战略指引下，他们不断加大研发投入，推进技术人才队伍建设。据悉，重汽13年间，累计投入200多亿元用于技术改造和产品研发。”
一组数据对比，可以折射人、财投入到创新中所带来的效果——
重组之初，偌大的企业只有1个系列78个车型，获得国家授权专利为0，核心技术基本还是原来的水平。
而目前重汽具有公告车型2863个，底盘1289个;先后承担国家863计划项目7项、科技支撑项目4项，省部级研发项目3项;取得国内领先以上水平成果200余项;拥有有效专利1627项，其中发明专利54项;承担国家、行业标准制修订52项(其中国家标准32项，国军标1项、行业标准19项)。
同时，重汽已经形成卡车、商用车、特种车、济宁商用车、成都王牌、福建海西等6大整车生产基地，以及济南、青岛、泰安、随州、柳州等多家专用车生产基地。构建了重、中、轻、客、特、专用车完善商用车系列。在新能源汽车领域，形成了新能源客车、轻型货车两大系列。
产品研发能力的飞跃式发展，重汽已经成为国际知名、国内领先的重型汽车行业技术领跑者。
在重卡行业，重汽更是无可争议的国内老大，在国际上也名列前茅。
资本舞台——借壳小鸭、香港红筹上市，两只“重汽股”登上国内国际两个资本舞台
在产品、技术上下足功夫的马纯济，把目光投向了对于重汽来说更重要也是更大的舞台——资本市场。
2003年9月，上市不久的济南另一家曾经的明星企业小鸭电器因连续亏损，被戴上ST的帽子，到了退市的边缘。此时，马纯济主导重汽收购了当时ST小鸭的两大股东小鸭集团和中信信托持有的股票，成为ST小鸭的控股股东，并对ST小鸭进行了重组。2004年10月28日，已由ST小鸭更名为*ST重汽的上市公司恢复上市，重汽第一次登上了资本市场的舞台。
几乎是同时，马纯济开始运作重汽到香港上市。
重汽到香港上市历程之艰难，外界难以知晓。
从到香港注册公司开始运作上市起，前后历时4年多时间，其间曾面临很多外界不知道的影响干扰，多次眼看就要成功了，但到来的却是一次次失败，其中经历的反反复复，以及其带给马纯济和当时负责该事的副总韦志海的煎熬，估计只有他们心里最清楚。据说，通过聆讯时韦志海当场痛哭流涕。后来，韦志海曾说，花了那么多钱，那么精力，如果上市失败，怎么回来给大家交待?当场痛哭，显然是因为悬了4年多的石头终于落地了。
2007年11月28日，在全球股市几乎达到最高峰的良好时机，中国重汽集团以红筹形式在香港主板上市。
在香港上市，重汽一次募资超过90亿港元，这是中国制造业企业前所未有的。
上市给重汽带来通畅的融资渠道，显然为日后重汽突飞猛进提供了血液和能力。随后几年，重汽投入超过200亿元的重金搞研发、技术改造，建设新生产基础，以及控股柳州运力、组建湖北华威、收编山西大同齿轮、并购成都王牌等等，都得益于这两次上市所带来的资本支持。
对于在香港上市，马纯济说：“这带来中国重汽资本结构的巨变，更重要的是通过红筹搭建国际化平台，重汽走向世界具备了新条件。”很显然，除了钱，到香港上市，重汽收获更大的是登上了更为宽广的国际平台。
开创先河——牵手德国MAN颠覆惯例，打破中国汽车技术引进“被控制”
马纯济所说的重汽走上资本舞台，效应很快显现。
2009年7月15日，重汽和世界重卡巨头德国MAN公司在香港举行战略合作签约仪式。
有着250年历史的MAN公司和重汽很着有深的渊源——其多年前已经收购了1984年重汽引进斯太尔技术的奥地利斯太尔公司。
表面看，这一次是此前合作的继续，但牵手之难外界同样难以想象，而且很好地体现了马纯济和他的同事们的智慧和韧性。
在谈到重汽与MAN的合作，无论是重汽内部，还是外界，最常用的评价是“史无前例”。众所周知，很长时间里，中国汽车企业与跨国公司合作多半是“以市场换技术”的思路，一般有两种方式，一是单纯的技术引进，二是50%对50%的合作。国内所有汽车合作项目，都没100%合作的项目，不管是核心技术还是非核心技术，对方都有所保留。结果就是，市场被占领了，技术并没有换来。这在轿车行业尤为明显，如今仍是这样，所以即使产量、销售已居世界第一位，中国马路上跑的轿车基本上仍挂着奔驰、宝马、奥迪、大众、丰田等洋商标。
重汽与MAN合作的“史无前例”之处，不仅在于MAN花了5.6亿欧元仅取得重汽香港上市公司中国重汽25%加1股的股权，而重汽仍保持51%的绝对控股权，同时拿到了意味着MAN核心技术和原始设计思路的“释范文件”。
但这个“史无前例”来得并不容易。
首先难在谈判。最初，MAN的要求是拿到50%到55%的股权，而重汽方面则要求至少保持51%的绝对控股权。他们硬是谈到对方只取得了25%加1股的股权。
第一个难题解决了，第二个难题同样很难解决，即香港联交所的规定。因为中国重汽作为红筹股在香港上市，香港联交所的规定是流通股不得低于25%。按照该方案，重汽保持51%，MAN25%加1股，此外，国家曾批准拿出1%的股权让重汽的核心层持股，为重汽利益考虑，重汽核心层放弃了1%的持股，转而给MAN，但剩下的流通股比例仍然达不到港交所的要求。
于是，马纯济和同事们只能再做香港联交所的工作，最终使对方“破例”批准。
当时还有一个难题。由于重汽和沃尔沃当时的合作还没有终止，考虑到这层关系，要很好地把握谈判的进程和尺度。与MAN谈判的一年中，他们只能不停地在德国、瑞典、香港、北京、济南跑。没有人记得其间开了多少次会，据说十分重要的会议就要超过15个。
MAN拥有世界是前沿的重型卡车技术和生产能力。联手MAN，显然是重汽60多年来，最重要的一次技术转型，意味着重汽的技术和产品已经从斯太尔时代转换到MAN时代。
随后几年，重汽潜心吸收MAN的技术甚至是管理，包括D08、D20、D26发动机的本地化生产，TGA的国产化。拿D08发动机来说，整个机体铸件基本壁厚只有5毫米，较现有同功率发动机要薄，而且升功率高，这就对铸件的强度提出非常严格的要求，100多公斤的机体，不仅薄一点厚一点不行，而且几克的微量元素都要控制好，否则失之毫厘、差之千里。这种高难度，就是在德国，靠着优异的技术能力和优良的生产条件，加上MAN公司经验丰富的专家团队，其D08机体原厂铸件成品率也只有85%左右。
经过多年的技术攻关，如今重汽不仅达到了德国MAN的生产水平，很多生产技术达到甚至超过了MAN生产线的质量水平。
2015年，重汽MAN技术产品全面投放市场，实现了重中轻客特全系列产品的升级换代。
此时的重汽，已经从跃上了更高的平台，无论技术、产品还是管理。
走向世界——“主动断臂”闯国际化市场，中国每出口10辆重卡有一辆“重汽造”
到香港上市，让世界在资本市场上认识了重汽;牵手德国MAN公司，让世界重卡行业认识重汽。其实，重汽早在重组后不久，就用“主动断臂”的方式，让世界认识重汽。
话得从2003年说起。当年，重汽的整车出口只有40台。2004年时，他们提出了“双十计划”，即2004年比2003年出口整车及创汇额增长10倍，同时到2006年底使重汽出口整车及创汇再增长10倍。当时，重汽出口的车都挂着斯太尔的商标。
当年一位副总去沙特开拓市场，第二天就接到了斯太尔品牌的拥有者MAN的律师函，称按照合同约定，重汽出口国际市场的产品不能打斯太尔品牌。而当时无论是在国内还是在国外，重汽打的都是斯太尔品牌。
马纯济说，重汽在斯太尔身上前后花了这么多钱，倾注了大量心血，但因为品牌不属于自己，即便重汽拥有自主知识产权，也不能进军国际市场，“当时感觉非常痛苦”。于是，他们决心树立重汽自己的品牌。他们在国内国际注册了SINOTRUK商标，作为重汽专门用于出口的商标。
对于当时的重汽来说，这等于是“主动断臂”。不过，“断臂”的短暂痛苦后，SINOTRUK在国际上声名渐起。如今，重汽的出口车上，挂的都是SINOTRUK商标。在非洲、东南亚和南美等区域市场，SINOTRUK已经成为中国重卡的代名词。
近年来，他们通过自己的品牌战略，打造汕德卡、豪沃、斯太尔和豪瀚四大品牌产品，针对不同市场和各类消费者定位，全面覆盖高、中、低端市场。
与其他跨国车企不同，重汽下大力气建造国际市场网络和综合服务保障两个管理体系，建立了国际市场营销网络管理体系，在全球设立了60多个海外代表处和办事机构，目前在70多个国家发展了160多家经销商，建立了590个售后服务网点，包括澳大利亚、新西兰、新加坡和东欧等发达国家，形成了基本覆盖非洲、东南亚、南亚、中东、中南美、中亚等发展中国家和主要新兴市场，以及金砖国家和部分成熟市场的国际市场营销网络体系。
重汽还紧紧地抓住了“一带一路”的历史机遇。在近年来重卡行业低迷的情况下，“一带一路”战略给他们带来了新的发展机遇。他们加速海外市场布局，重点聚焦东南亚、南亚、中亚和非洲等“一带一路”沿线国家。除了原来一直坚持并加强的出口外，他们加快推进资本“走出去”战略步伐，以合作方进行国际产能合作，以输出资本和技术的方式实现当地制造，不断扩大出口。目前，重汽通过投资、合资合作或并购等形式，在东南亚、南亚和非洲区域的8个国家合资合作建立的10个KD组装工厂，实现当地化生产制造和销售，为应对贸易壁垒、技术壁垒、适应当地政策法规、巩固扩大国际市场发挥了重要作用。
2010年--2015年，重汽整车出口累计销售16.2万辆，重汽造的车开到了全球107个国家和地区，包括澳大利亚、新西兰、新加坡和东欧等发达国家。从2004年到2016年，中国重汽连续12年保持在行业内重卡销量出口第一地位。目前，重汽重型卡车的出口量已占行业出口总量的40.2%，连续12年牢牢占据中国重卡行业的出口首位。出口量已占重汽总产量的30%以上。
重汽的国际化不仅仅是自己走出去，让别人认识自己;还在于引进来，靠自身的品牌、技术、产品“魅力”。
如今在临港经济开发区机场路西侧，三家紧邻的企业门前的旗杆上，除了中国国旗，还飘着德国国旗。ZF、大陆、VOSS这三家德国企业，而且都是世界顶级的汽车零部件生产企业，飘洋过海，在济南一条路上当起了“邻居”。
他们是专为重汽配套而来的。自2005年全球转向器顶尖企业ZF落户济南起，已有德国威伯科、美国瀚瑞森、德国曼胡默尔、德国贝洱、瑞典SKF等数十家世界级汽车配件企业在济南落户建厂，不少是世界500强。
17年间，重汽已从亏损上百亿到2015年实现销售收入700亿元、利税总额27.2亿元。当初从央企“降格”为省企，后来成为市企，一路走来，却是越来越“接地气”、“接洋气”，这一路的奋进，把重汽铸造成了国际化企业。
17年前，马纯济可能没想到，那个电话会改变自己的人生轨迹，很多人也没想到，那个电话还改变了重汽的运行轨迹。
短评：敢于担当和实践是企业家的成功基因
坐落于济南的中国重汽在17年前，是全城老百姓都知道的“大包袱”，职工发不出工资，负债近130亿元，这个天文数字让很多人都不停咋舌：“汽老总”完了。而17年后，这个当年有如濒临灭绝的恐龙一样的巨无霸企业，不仅站了起来，而且还成了这座城中许多人想去上班的地方，年销售额700多个亿，利税27亿，拥有两家上市公司……
这其中的反转奥秘是什么?
那是因为一个人，这个人叫马纯济，是整个重汽上演绝地反击和东山再起的灵魂人物，也是整个重汽再度辉煌的总设计师。
任何一个企业，做得好坏，一把手具有决定性的作用，而一把手的担当与实践，又是企业成败和是否能成为真正企业家的关键。纵观重汽17年的奋斗史，马纯济总是在关键的时刻做出有利于企业的抉择，因为他的决定，不仅仅关系到他个人的人生轨迹，还直接影响着中国重汽和数万职工的未来之路。在政府工作与企业工作之间，他选择企业;在市领导与企业负责人之间，他选择企业，这是一种怎样的担当和胸怀;他搞创新、抓市场、忙上市、外联国际化、内引产业链，用深刻的思考和果敢的实践，把中国重汽从泥潭拉上坦途，而这一切，不是用文字就能简单表述的。一位企业家的成功，首先是担当，因为担当的背后代表了太多的品质：责任心、敬业精神、良好的心态、优秀的工作作风……企业家的成功，也一定是实践的成功，而实践的成功首先是敢想敢干，而且要在实践中学习、总结、升华，体现企业家的视野、高度和专业。担当与实践，这是企业家成功的基因，马纯济两者兼备。
在重汽，有职工亲切开玩笑，说马书记这个姓氏好，“马到成功”，他来了，重汽就成功了。但成功背后的担当与付出，实践与辛苦，也只有成功者自己知道。
