财务标准化建设助力石油石化企业高质量发展

文/中海油能源发展股份有限公司 辛斌

党的十九大以来，石油石化企业以高质量发展为主题，以建设一流财务管理体系为目标，推动财务管理变革。本文从财务管理模式转型出发，论述财务标准化建设助力企业高质量发展。

一、引言

为贯彻落实新发展理念，深化改革创新，推动财务管理转型，实现战略财务、业务财务、共享财务“三位一体”财务管理模式。石油石化企业要进一步明确财务在企业价值链管理中的定位，促进财务提供业财融合、专业管控和高效运营的增值活动，成为企业价值创造者，为战略决策提供高效、专业支持。

二、标准化建设实施方案

石油石化企业资产规模庞大，企业分布广，管理层级多，风险控制要求相应较高。财务管理是企业管理的重要组成部分，但石油石化企业往往因其上述特点，使得财务人员地理位置分散导致财务管控逐级减弱，进而造成业务财务支撑力量不足的问题。为此可以从财务管理模式、财务管理职能、岗位设置及财务人才队伍建设四个方面，多措并举推动财务管理标准化建设，来提高财务管理水平。

（一）打造集中管理的标准化财务管理模式

众多石油石化企业配置总部财务、专业公司和基层单位三层管理模式。因此财务管理模式要从基层分散转向集中管理，明晰各层级管理定位。一是总部财务定位为战略财务，聚焦战略财务管理，负责制定财务管理战略和管理体系，助力公司战略落地，响应管理层管理要求，为业务拓展和合规运营提供专业支持。二是专业公司财务定位为业务财务，聚焦经营财务管理，以“集中服务平台”的模式，支持基层单位日常财务管理工作，并为基层单位提供经营建议，发挥业务协同支持作用，促进业财一体化。三是基层财务代表作为财务单位的节点组织，承担必须在现场完成的工作，同时深度融入业务价值链，向专业公司及时反馈基层单位的运转及财务数据，同时也为基层管理层决策及时提供信息、处理现场工作，是连接财务管理与日常经营活动的桥梁。标准化建设的关键在于强化集中管控力度，目的是实现财务机构集中、共享财务集中、业务财务集中，既强调从组织架构上进行集中，也注重财务管控能力的加强，从而实现压缩财务管理链条，优化财务工作流程，确保财务资源高效利用，财务组织高效运转，财务指令快速响应。

（二）打造价值引领的标准化财务管理职能

财务价值的体现在于将原有传统财务职能按价值管理理念，重塑为业务财务和共享财务两个方面，其中业务财务注重管理会计，深入业财融合；共享财务为操作型财务，注重财务效率。释放传统核算职能后，加强管理会计岗位配置，设置标准化财务职能，包括但不限于财务分析、预算成本、资金税务、风险管控等，充分发挥管理会计在决策支持、专业管控、业务洞察分析等方面作用，提升业务支持能力。除了业务财务及共享财务职能的横向分离外，财务组织另设置纵向的专家中心，从不同层级单位和不同地区发现和选拔优秀人才，组建一只专家队伍，成为政策研究、特殊业务支持等专项领域的“特攻队”。

（三）打造业财融合的标准化岗位设置

一是打通专业公司财务组织层级，实施财务组织扁平集中化管理，增强财务中台定位。将专业公司本部和基层单位财务组织进行抽提整合形成业务财务岗位，负责本部及各基层单位业务。二是将基层单位原有人员整合到财务支持中心，设立派驻基层的财务代表，将传统中后台职能岗位与前端业务岗位衔接。三是适时推动财务业务交叉通道建设，促进业务人员与财务人员的相互兼岗或双向交流，使财务人员渗透到具体业务中。

（四）打造规划引领的标准化财务队伍

以“人才兴企”战略为宗旨，通过加强人才评价发现、完善人才培训体系、打通人才发展路径，打造一支与财务转型规划发展相匹配的新型财务人才队伍，更好的支持和服务公司高质量发展。一是在人才梯队方面，构建分级、分类的财务人才梯队，中高层管理人员按照1：2机构与人员比例储备，核心专业骨干、复合型人才分别按照总人数一定比例储备。老、中、青队伍合理配置，防止人才断档。二是在人才能力方面，通过完善分级、分类的培训管理模式，建立有针对性的专项培养发展计划，搭建面向全级次的财务人员培养体系，实现财务队伍整体岗位胜任能力提升、人才梯队专项能力精进，进一步发挥人力资源价值，推动人才队伍向集约化、专业化方向发展。三是在人才发展方面，打通财务人员职位内纵向发展以及职位间的横向发展路径，明确职位晋升标准和人员交流机制，完善职位发展地图，激发财务队伍发展活力，实现人才正向流动，发展通道进入常态化管理阶段。

三、标准化建设实施效果

（一）释放聚合，重塑管理新体系

通过上述方案的有效实施，总部财务部转型为战略财务部门，设置财务分析、预算成本、资金管理、税务保险和产权管理五大职能，增加管理会计人员所占比重，专注公司战略和生产经营；专业公司财务部转型为业务财务部门，设置预算、分析、成本、资金和税务专岗；基层单位撤销财务部，整合成为财务支持中心，设置专职财务代表。同时兼顾公平原则，对于业务量大或业务复杂的单位，适当增设；与专业公司本部同一办公地或区域内多家单位共享设置；改革期间，现有财务人员用工形式、岗位层级、薪酬待遇不变；现行的编制总量管理原则和授放权管理模式不变。最终实现全部人员上收集中管理，强化数据统计和基层服务，形成业务财务-财务中心-作业单元的标准化财务网络。在新体系构建下，两级财务管控得到加强，贯彻执行力和工作效率显著提高。通过财务与业务部门共同努力，消灭信息“孤岛”达成业务财务数据互联互通，提高分析财务和业务数据、内部和外部数据的能力，实现业财融合，财务对业务和战略的支持能力稳步增长。

（二）防控风险，增强合规新能力

标准化建设有利于提升风险防控水平，通过完善公司总部和专业公司“双职能协同”管理体系、优化共享和属地对接流程，加强财务组织管理创新、集中管控能力。具体体现在：一是及时研判新会计准则，建立统一的核算标准和流程，优化同板块、同业务的会计政策和报告系统；二是开展深度财务资金检查，结合主要风险点，建立标准化的风险解决方案，最终达到良好效果：总部收权统筹，加强管控；财务支持中心严格落实，提高效率；做到风险早发现，早预警，即知即改即反馈。

（三）精益管理，挖掘价值新潜力

标准化的财务职能模块使财务组织可以集中精力投入到价值创造的管理会计工作中，通过使用大数据平台和预测模型等数字信息科技和分析技术，广泛地利用外部信息，提供超越数字本身的洞察和建议，发挥财务的决策引领作用，提升财务组织效能，实现业务财务职能进一步优化集约。一是搭建费用成本管控模型，实时滚动产品即时值和预测值，协力为决策层提供有效依据；二是探索客户信用风险管理财务指标体系，综合分析客户偿付能力和信用水平，协助业务部门做出分析判断。三是科技赋能促进财务管理水平显著提升，实现业务财务共享，做到信息化、自动化、数字化和智能化的高度融合，财务人员工作积极性得到广泛激发，部门及财务支持中心往一处想，劲往一处使。

（四）砥兵砺伍，打造团队新作风

标准化的人才队伍建设有利于培育优秀企业文化。一是出台“十四五”财务人才队伍建设规划，提出并推进两级人员交流计划安排，深入推进选人用人制度化、规范化，畅通人才发展职业通道。注重从基层企业选拔优秀人才，加大人员交流力度，培养基层感情，增强服务意识和能力。二是建立财务人员精准激励，突出价值创造和基层导向，面向各地区财务中心，面向一线，特别是向在急难险重任务中表现突出和长期在基层一线工作并作出贡献的财务人员倾斜，让基层有更强的认同感和获得感。三是选优配强总部人员，加强专业培训，加强总部能力建设。提高总部人员选聘标准，推动三项制度改革积极实施。

随着财务标准化建设逐步深入，企业还应持续关注国内外一流企业集团的优秀财务管理经验，以期促成财务管理进入新阶段，助力我国石油石化企业高质量发展。

参考文献：

[1]《国有石油石化企业财务转型初探》 韩保庆 卢静 张红《国际石油经济》 2022年1月

[2]《省级电网企业财务转型思考》 方创波 《中国总会计师》2021年1月

[3]《大数据时代下财务转型的思考》 张令 马媛 马静 《财会学习》2021年10月