一汽、天津汽车工业集团重组仪式
2012年一季度的汽车市场表现，不仅强有力地证明了中国汽车市场已经完全进入调整期，而且还预示着这种调整将会持续一段时间。“兼并”、“重组”之声再次响起。但从以往重组案例来看，成功者实属少数。经验欠缺之外，能力不足也是主要原因。
文/吴玉峰
时间还是要追溯到2009年。那一年年初，“兼并”、“重组”之声在业界最为热烈。客观上是因为金融危机波及中国，自2008年下半年开始，汽车市场极为不景气。而主观原因是政府出台的《汽车产业振兴规划》，明确提出了“四大”、“四小”，并且将会围绕着“四大”、“四小”推进汽车行业的兼并重组。当时，几乎所有的汽车企业都传出了“兼并”、“重组”的消息。但最终，只成功两例：2009年8月，广汽入主长丰；2009年11月，长安重组哈飞、昌河。
“昌河风波”：长安整合矛盾重重
2012年春节前夕，昌河汽车数千名职工举行了一场声势浩大的罢工运动。1月14日起，昌河汽车全线停产。罢工造成市内交通拥堵，工人们打出“长安没信用，不要长安要中航”的横幅。随后部分工人进入办公楼与公司领导及市政府领导交涉。据了解，交涉过程极其火爆。昌河汽车总经理李黎失态之下喊出“你们不整死我，我就整死你们昌河”话语。随后遭到愤怒员工三次暴打，在武警人员的拼命抢救下，才保住了性命。
1月16日，中国长安与景德镇市政府联合发表声明，承诺维持昌河汽车公司目前格局和发展现状不变，关系到昌河汽车公司发展的重大事项，中国长安集团将征求江西省委、省政府和景德镇市委、市政府的意见，在通过职工代表大会后才正式作出决策。
2月2日，中国长安公开表态，加大对昌河汽车的投入，新总经理由昌河内部产生、维持现有格局不变等。
2月29日，中国长安在昌河汽车宣布了昌河汽车的人事任免，推荐童政荣担任总经理。童政荣之前担任昌河汽车副总经理、昌河铃木公司党委书记、总经理等职务。
至此，“昌河风波”告一段落……然而，还未到一个月，就再次曝出“掌掴门”事件，打人的是昌河汽车子公司合肥昌河总经理沈明均，而被掌掴的是昌河汽车总经理秘书。网友“南方小城的湖水”在微博上写道，沈明均3月25日不仅打了昌河汽车总经理的秘书，还声称：“我是重庆有名的流氓，老子今天就打你了。”
实际，风波仍在延续。一位行业人士表示，新管理团队的产生，是各方利益相互妥协和平衡的产物，只是将整合的矛盾延后了。长安集团下一步如何整合，还是一个未知数。
图1：哈飞汽车2009—2011年市场销量走势
图2：昌河汽车2009—2011年市场销量走势
长安重组哈飞、昌河已经失败
此次“昌河风波”及后期的“掌掴门”事件，只是整合矛盾长期积累、最终集中爆发的表现。李黎和沈明均都是长安系人员，即长安派驻昌河的高层管理人员。两个事件最直接暴露的是长安派驻的高层管理人员不仅未积极融入被重组企业，而是以一种“盛气凌人”的姿态去支配被重组企业。
或许，两个人的表现与长安集团的军工企业背景有关。但这种“成王败寇”的理念，不仅引起被重组企业从高层领导到基层员工的强烈抵触，同时也让当地政府极为反感。长安最终被迫采取的“昌河自治”方式，显然不是向怒气冲冲的基层员工妥协，而是向昌河系高层领导及当地政府妥协。
更主要的是，长安在整合昌河的过程中，不仅整合理念不正确，还犯了很多整合禁忌。包括短时间内更换被重组企业的高层、承诺不兑现、有意控制打压被重组企业等。
而罢工的最直接原因，是以一种暗箱操作的方式去撤销昌河汽车的生产资质，这无论如何都是让人无法接受的。以至于国家发改委及江西省发改委都没有支持长安的这一决策。
另外，哈飞、昌河被重组之后的业绩也实在是难以恭维。图1、图2是哈飞、昌河自2009年以来的市场销量数据：
与整合前相比，哈飞销量下滑了近2/3，哈飞此前大力投入的轿车业务已经几乎完全被废掉。而昌河的表现相对来看，要好一些，但这主要得益于合资企业昌河铃木的贡献。
实际上，长安对哈飞的整合也是困难重重，只是内幕曝光不多而已。与李黎几乎同时上任哈飞的吴雪松，也早已低调返回长安。
一般来说，汽车企业的整合，3年时间会有一个明显的端倪。但从目前长安重组哈飞、昌河的现状来看，毫无疑问是失败的。经过不愉快的经历之后，整合之路或许将更加艰难。#p#副标题#e#
广汽入主长丰：战略意义大于整合本身
2009年5月21日，广汽集团与长丰集团达成的战略重组协议，广汽集团出资10亿购买长丰集团持有的约1.5亿股长丰汽车股份(占长丰汽车总股本的29%)，成为第一大股东。之后，长丰汽车更名为广汽长丰。时至今日，广汽长丰运行时间也将近3年，但依然在低销量上徘徊。
2009年，广汽长丰SUV销量首次突破3万辆，同比增长12%；2010年，接近4万辆，同比增幅超过30%；但2011年，又回到3万辆的水平，同比下降超过20%。根据2011长丰汽车的3季报，亏损1.02亿，较同期1.64亿的亏损有一定减少。这些事实说明，广汽入主长丰后，新公司广汽长丰的销量并没有太大的改观，同时，广汽长丰也一直在亏钱。
由于长丰汽车的摊子并不大，汽车销量长期在3万辆以内徘徊。所以广汽入主长丰事件只是在当时颇受关注，其重组后的报道，相对较少。但广汽不可能允许旗下的企业长期亏损，广汽长丰也面临着较为严峻的生存问题。好在广汽长丰在整合过程中，并未传出类似“昌河风波”似的负面信息，整合相对进行得比较融洽。
但从广汽集团的战略意图来讲，毫无疑问是成功的。首先，广汽通过入主长丰，获得了湖南省政府的支持，并得到了长丰汽车的闲置产能，顺利实现了广汽菲亚特项目的诞生。其次，广汽借助广汽长丰实现了A股回归，不但进一步理清了广汽长丰的股权关系，同时也建立了有力的融资平台。再次，广汽为后期发展储备了足够的产能。另外，广汽与三菱的对等合作，也被提上日程。
不得不说的“天一重组”
长安重组哈飞、昌河，是央企（兵装集团和中航集团）内部的事儿，由高层领导拍板决定，不会考虑内部员工的意见，最主要的是体现政府推动兼并重组的决心。广汽入主长丰，是两个地方国有企业之间的博弈，双方各取所需。双方实现最终合作，与地方政府的支持密不可分。但早在2002年，作为央企的一汽与地方政府国有企业天汽的合作，更引人注目。
2002年6月14日，一汽集团总经理竺延风和天津汽车工业集团（下称“天汽集团”）董事长张世堂在北京人民大会堂紧紧相拥，双方签订了联合重组协议书。从所能收集到的官方资料来看，天汽集团旗下的一些企业的股份都是无偿划拨给一汽集团的，包括50.98%的天津夏利的股份和75%的华利公司的股份。一汽集团承担的则是天汽集团的债务，但最终如何处理了那些债务，不得而知。但毫无疑问的是，天津市政府在本次重组过程中，起到了关键作用，特别是在后来的债务问题处理上。
时至今日，我们必须要承认“天一重组”是成功的。一汽集团得到了天汽集团旗下天津夏利的经济型轿车业务，而天汽集团也借此存活了下来。只不过，天汽集团已经很少被提及，连很多专业人士都不知道天汽集团还存在着。
但这次重组被认为是“最没有技术含量”的重组。首先，“天一重组”的“拉郎配”味道极为浓厚，政府起到了至关重要的作用。其次，天津夏利也就是现在的天津一汽的继续存活，不是因为该企业在重组之后在技术或者管理水平上取得了多少进步，而是因为卸去了包袱和市场需求大好。
重组之时，中国汽车市场正处于罕见的黄金增长时期。再次，重组之后，看不到一汽的投入，也看不到天津一汽的明显进步。很长一段时间内，天津一汽都在使用丰田的进口发动机，销售着逐渐老去的夏利2000系列。只不过在近几年，夏利才开始发生着一些变化。若不是有一汽丰田项目的支持，天津一汽恐怕早早就会破产了。
而天汽集团的当家企业天津夏利毫无疑问是失败的。与同时期刚刚进入汽车行业的吉利、奇瑞相比，当时天津夏利的年销量在10万辆以上，绝对是巨无霸级的汽车制造企业。而从造车经验、造车实力等各种角度来看，天津夏利的增长潜力都要远远好于这些后辈们。但目前，奇瑞的销量几乎是天津一汽的三倍，而吉利的销量也接近天津一汽的两倍。差距更大的是，天津一汽仍是只有夏利，而吉利、奇瑞都有十几款以上的车型，其研发能力已无法与后两者相比。或许，这还真应了竺延风的那句话，“搞自主品牌，要耐得住寂寞”，天津一汽是最耐得住寂寞的。
另外，值得一提的是，“天一重组”的最大赢家或许应该是丰田。丰田借此实现了与一汽的全面合作，同时又增加了一个合资名额，为此后与广汽合作奠定了基础。
最成功的“上南合作”
在中国汽车制造史上，还是能找到比较成功的合作案例，这就是“上南合作”。2007年12月26日，上汽集团与跃进集团（南汽集团股东）在北京钓鱼台国宾馆正式签订《合作协议》。根据《合作协议》，原南汽整车资产作为新南汽，成为上汽集团旗下上市公司上海汽车全资子公司，而原南汽零部件及其他资产则进入上汽与南汽母公司跃进集团组建的合资企业东华汽车。同时，南汽集团的母公司——跃进集团占有上汽集团5.5%的股份。这种相互持股的合作模式，让双方关系更加紧密，同时也贯彻了“全面合作，融为一家”理念。
2010年12月24日，“上南合作”3周年的前两天，上汽集团董事长胡茂元和跃进集团董事长王浩良，在南京一同宣布上南全面合作、千日融合已经顺利告一段落，在连续两年分别减亏40%的基础上实现扭亏为盈，员工没有一个下岗。2010年，上汽集团产销量超过350万辆。其中，南汽集团2010年产销整车近30万辆，是上南合作前的三倍。
从目前来看，“上南合作”的成功几乎是全面的。除了上面介绍的扭亏为盈、销量翻番、员工没有下岗等，还有重要的一点是名爵品牌销量的上升。在上南合作之初，南汽集团耗巨资打造的自主品牌——名爵品牌的首款车型只是刚刚下线，后期销量如何不得而知。2011年，名爵品牌销量接近5万辆，车型主要包括MG7、MG6、MG3等，发展已经初具规模。
谈到上南合作的成功，上汽集团董事长胡茂元反复强调，上南合作不是简单的规模叠加，更多的是要让两个企业发生化学反应，简单说来就是如何让上汽南汽“化组为融”。胡茂元给出的第一个答案是“文化融合”。文化融合的第一步，是让南汽的员工增加身份认同。为此，上汽通过各种交流活动，大大增加了南汽员工的身份认同感。而在上南合作过程中出现的矛盾，上汽始终坚持4大“倾斜导向”，以南汽业务开展为优先。
实际上，“上南合作”的成功，与上汽重组经验的积累有很大关系。而这一经验的获得，让上汽付出了30亿人民币的昂贵学费。2004年10月，上汽以5亿美元的价格收购了韩国双龙汽车48.9%的股份，之后又陆续增持到51.3%，成为双龙汽车的控股股东。金融危机时期，在裁员问题上不能与工会达成一致，双龙汽车长期处于停产状态。最终，双龙汽车申请了破产保护。双龙汽车被重组后，上汽集团的股份被稀释，之后逐渐淡出双龙。此次投资，使上汽损失至少30亿人民币。文化差异被认为是上汽重组双龙失败的最主要原因，而文化融合恰好是上南合作成功的最主要原因。显然，前者为后者提供了宝贵的重组经验。
重组成功的最关键因素是产品力
以央企或国有企业为主的汽车行业重组状况，在近几年也发生着变化，民营企业也开始崭露头角。最有名的莫过于吉利收购沃尔沃。从目前来看，沃尔沃运行还较为正常。毕竟时间较短，不好评价此次收购是否成功。但至少可以看出，吉利对沃尔沃的运营方式是正确的。吉利接手沃尔沃后，并未过多参与沃尔沃的运营。而从这种方式，多少能看出吉利明显吸取了上汽重组双龙的失败经验。另外的一起有民营企业参与的重组是广汽收购吉奥。从目前来看，广汽吉奥的运营状况确实比较糟。广汽虽然也是采取了“吉奥自治”的方式，不过多参与广汽吉奥的经营，但效果并不理想。
通过对上面几个典型的重组案例介绍，我们会发现，成功重组需要具备的最关键因素是能够导入带来效益的产品，即产品力。这个产品力所包含的产品，既包括重组企业导入的产品，也包括被重组企业自身已有的产品。
“天一重组”还算成功，是因为夏利在当时还是很有市场的，即夏利有一定产品力。同时，一汽丰田项目的诞生，更使天津一汽（拥有一汽丰田30%的股份）过上了高枕无忧的生活。“上南合作”的成功，上汽集团不仅将上海大众的第四工厂放在了南汽集团厂区，同时也将能够上量的A级车荣威350由南汽集团生产自主品牌的浦口基地来生产，其结果是2010年南汽集团成功扭亏。而昌河汽车合资品牌铃木产品的存在，使被重组后的昌河的状况要远远好于哈飞。同样，吉利收购沃尔沃后，完全是依靠沃尔沃自身的产品力继续运营。
相反，长安重组哈飞、昌河，没有给两个企业带来任何产品力，因为长安的自主品牌仍没有产品力，而长安有产品力的微客并不比哈飞、昌河的微客产品好多少。广汽入主长丰，广汽目前也没有可以导入长丰的产品，只是依靠长丰原有的产品力艰难地维持着。广汽吉奥更是如此，其产品力是最差的，所以目前状况也是最糟的。
文化融合是重组持续成功的必备条件
如果重组企业不能将被重组企业绝大多数人换掉，那么还是首先要尊重被重组企业的文化，并积极推动文化融合。这一点，是上汽集团用30亿人民币换来的成功经验。长安虽学习了，但没学好，所以失败了；吉利学习到了，而且运用得也不错，所以吉利旗下的沃尔沃目前还不错。
而企业的成功，短期内依靠的是产品力。长期来看，依靠的是文化融合及基于此而形成的持续的产品力。在没有产品力支撑之时，文化融合更为重要。
优秀人才是加速整合、重组成功的催化剂
长安重组哈飞、昌河过程中，在缺少产品力、文化融合又不够的情况下，派出的李黎、沈明均等更是败笔，白白浪费了两年多的整合时间不说，而且使整合进程变得异常艰难。如果没有一个优秀的人才来收拾目前的局面，长安对昌河的整合将会无限期延搁。
目前，在国内车企的重组过程中，还很难找出优秀的整合人才。但在国际成功的重组案例中，还是有很多优秀人才值得推崇。卡洛斯·戈恩，使曾经濒临破产的日产重新焕发活力。而卡洛斯·戈恩如何能让排外的日本人接受他的领导，更是一个神奇。另外，菲亚特CEO马尔乔内也算一位。美国政府正是认可他的才能，所以力促申请破产保护的克莱斯勒与菲亚特组成联盟。
未来重组更取决于有能力重组企业的意愿
目前，国内具有整车生产资质的企业有130多家，绝大多数企业都将面临着被重组或最终破产的命运。这一点，所有企业都十分清楚。在尽力发展之余，也希望将来即使面临重组时，能在谈判桌上增加一定的筹码。
相对于其产品、技术、营销网络等资源，产能是其最有力的筹码。因为此前，发展比较好的企业都面临着产能受限的问题。在国家不允许随便新建工厂的前提下，一些车企的闲置产能则成了“香饽饽”。广汽入主长丰，正是看重了长丰的产能。
但随着汽车市场转冷，产能的问题已不再是头等大事。处于被重组地位的企业，失去了谈判桌上最重要的筹码。因此，今后汽车行业的重组，将更取决于有能力重组企业的意愿。
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